Trong "thời đại an ninh" khi dân số tiếp tục tăng đều đặn và được bảo vệ bằng chế độ thăng chức theo thâm niên và chế độ làm việc trọn đời, có rất ít trường hợp nhân viên nói chung được yêu cầu tiếp tục trau dồi kỹ năng, ngoại trừ một số bộ phận nhân sự và chuyên môn. Thay vào đó, tinh thần làm việc nhóm như hợp tác, kết nối và khả năng xây dựng mối quan hệ đã được nhấn mạnh.
Kết quả là, Nhật Bản nói chung đã rơi vào tình trạng "thiếu hụt kỹ năng" trong nhiều lĩnh vực. Tuy nhiên, giờ đây khi "con tàu đen" suy giảm dân số đã đến, Nhật Bản không thể bù đắp được sự suy giảm của thế hệ lao động trừ khi cải thiện kỹ năng của tất cả những người lao động và nâng cao "sức kiếm tiền" của họ. Các công ty sẽ không thể duy trì được sức cạnh tranh của mình và nền kinh tế Nhật Bản sẽ không phục hồi.
Vấn đề là làm thế nào để cải thiện năng suất lao động của từng nhân viên. Sẽ không hiệu quả nếu mỗi người có được kỹ năng theo ý muốn. Tất nhiên, sẽ vô nghĩa nếu mỗi nhân viên không tuân theo chính sách của công ty và phát triển các kỹ năng cần thiết.
Cho đến nay, tại nhiều công ty Nhật Bản, bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm tuyển dụng và các tiêu chuẩn tuyển dụng không nhất thiết phản ánh chiến lược kinh doanh. Thậm chí trước đó, có nhiều công ty có chiến lược kinh doanh không rõ ràng.
Liên kết chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân sự
Tuy nhiên, một sự thay đổi chưa từng có trong môi trường kinh doanh đang đến gần, với thị trường trong nước đang thu hẹp vĩnh viễn. Trong tương lai, cần phải liên kết đúng đắn chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân sự và suy nghĩ về cách đảm bảo nguồn nhân lực cần thiết.
Để làm được điều này, trước tiên ban quản lý cấp cao của công ty cần chỉ ra hướng đi mà họ đang hướng tới như một chiến lược kinh doanh, sau đó làm rõ với tất cả nhân viên về những kỹ năng cần có để đạt được điều đó. Đồng thời, cần phải lập chiến lược nguồn nhân lực để hiện thực hóa chiến lược kinh doanh.
Sẽ dễ hiểu nếu bạn tưởng tượng đến người phụ trách tổ chức một đội bóng chày chuyên nghiệp. Bằng cách quan sát toàn cảnh đội bóng, họ xác định vị trí nào đang trở nên yếu kém và dự đoán thời điểm các cầu thủ sẽ nghỉ hưu dựa trên độ tuổi hoặc tình trạng chấn thương của họ, sau đó họ quyết định các điểm cần tăng cường và họ tiến hành các hoạt động trinh sát, tuyển quân, giao dịch, v.v.
Tương tự như vậy, để hiện thực hóa chiến lược kinh doanh, cần phải thỏa mãn và tối ưu hóa nguồn nhân lực về cả chất lượng và số lượng. Cho đến nay, nhiều công ty đã nghĩ về "những gì có thể trong phạm vi nguồn lực hiện tại của họ" dựa trên nguồn nhân lực và kỹ năng mà họ hiện có.
Tuy nhiên, trong thời đại thị trường đang thu hẹp, cần phải lùi lại từ các mục tiêu tương lai như hiện thực hóa chiến lược kinh doanh và ứng phó với các mô hình kinh doanh mới để xác định các yêu cầu về nguồn nhân lực cần thiết và thu hút hoặc phát triển nguồn nhân lực đáp ứng các yêu cầu đó.
Bằng cách triển khai triệt để nội dung chiến lược kinh doanh do ban quản lý cấp cao thiết lập xuống đến nhân viên cấp thấp nhất, mỗi nhân viên có thể hiểu "những gì họ nên làm" và làm rõ mục tiêu của riêng mình. Sau đó, họ có thể đưa ra hướng dẫn cụ thể về các kỹ năng cần thiết dựa trên chiến lược kinh doanh và yêu cầu họ học lại các kỹ năng đó.
Để đảm bảo có đủ nhân sự cần thiết, các công ty có thể tuyển dụng nhân viên trung cấp có thể đóng góp ngay lập tức, nhưng không rõ liệu điều này có diễn ra theo kế hoạch hay không. Thay vào đó, nhiều công ty dự kiến sẽ giải quyết vấn đề này bằng cách cải thiện kỹ năng của nhân viên hiện tại.
Trong quá trình "tinh giản biên chế chiến lược", nhân sự dư thừa được tạo ra do tái cấu trúc các phòng ban không cần thiết sẽ được chuyển sang các phòng ban đã được quyết định "giữ lại" và đào tạo lại để sử dụng họ như một lực lượng chiến đấu, đây sẽ là vấn đề cấp bách.
Ngay cả sau khi đã có đủ nhân sự cần thiết, điều quan trọng là phải đánh giá tình hình hiện tại cho từng vấn đề bằng cách sử dụng "Các chỉ số đánh giá hiệu suất chính" (KPI) và thường xuyên kiểm tra xem có bất kỳ sự khác biệt nào với chiến lược quản lý do tổ chức đặt ra hay không. Nếu có sự khác biệt, hãy xem xét lại chiến lược nhân sự và tổ chức lại tổ chức để thực hiện chiến lược quản lý. Nguồn nhân lực không được coi là chi phí mà là "vốn" để tạo ra lợi nhuận mới.
Gần đây, nhu cầu về "quản lý gắn kết" (quản lý tăng cường lòng tin lẫn nhau giữa công ty và nhân viên) đã được coi trọng và ngày càng có nhiều công ty áp dụng. Liên kết chiến lược quản lý kết hợp với chiến lược nguồn nhân lực chắc chắn sẽ dẫn đến việc nhân viên có cảm giác gắn bó với tổ chức mà mình đang làm việc. Điều này sẽ dẫn đến động lực và tối đa hóa hiệu suất làm việc của nhân viên. Kết quả là, sẽ dễ dàng nhận ra giá trị gia tăng trong các sản phẩm và dịch vụ.
( Nguồn tiếng Nhật )
Kết quả là, Nhật Bản nói chung đã rơi vào tình trạng "thiếu hụt kỹ năng" trong nhiều lĩnh vực. Tuy nhiên, giờ đây khi "con tàu đen" suy giảm dân số đã đến, Nhật Bản không thể bù đắp được sự suy giảm của thế hệ lao động trừ khi cải thiện kỹ năng của tất cả những người lao động và nâng cao "sức kiếm tiền" của họ. Các công ty sẽ không thể duy trì được sức cạnh tranh của mình và nền kinh tế Nhật Bản sẽ không phục hồi.
Vấn đề là làm thế nào để cải thiện năng suất lao động của từng nhân viên. Sẽ không hiệu quả nếu mỗi người có được kỹ năng theo ý muốn. Tất nhiên, sẽ vô nghĩa nếu mỗi nhân viên không tuân theo chính sách của công ty và phát triển các kỹ năng cần thiết.
Cho đến nay, tại nhiều công ty Nhật Bản, bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm tuyển dụng và các tiêu chuẩn tuyển dụng không nhất thiết phản ánh chiến lược kinh doanh. Thậm chí trước đó, có nhiều công ty có chiến lược kinh doanh không rõ ràng.
Liên kết chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân sự
Tuy nhiên, một sự thay đổi chưa từng có trong môi trường kinh doanh đang đến gần, với thị trường trong nước đang thu hẹp vĩnh viễn. Trong tương lai, cần phải liên kết đúng đắn chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân sự và suy nghĩ về cách đảm bảo nguồn nhân lực cần thiết.
Để làm được điều này, trước tiên ban quản lý cấp cao của công ty cần chỉ ra hướng đi mà họ đang hướng tới như một chiến lược kinh doanh, sau đó làm rõ với tất cả nhân viên về những kỹ năng cần có để đạt được điều đó. Đồng thời, cần phải lập chiến lược nguồn nhân lực để hiện thực hóa chiến lược kinh doanh.
Sẽ dễ hiểu nếu bạn tưởng tượng đến người phụ trách tổ chức một đội bóng chày chuyên nghiệp. Bằng cách quan sát toàn cảnh đội bóng, họ xác định vị trí nào đang trở nên yếu kém và dự đoán thời điểm các cầu thủ sẽ nghỉ hưu dựa trên độ tuổi hoặc tình trạng chấn thương của họ, sau đó họ quyết định các điểm cần tăng cường và họ tiến hành các hoạt động trinh sát, tuyển quân, giao dịch, v.v.
Tương tự như vậy, để hiện thực hóa chiến lược kinh doanh, cần phải thỏa mãn và tối ưu hóa nguồn nhân lực về cả chất lượng và số lượng. Cho đến nay, nhiều công ty đã nghĩ về "những gì có thể trong phạm vi nguồn lực hiện tại của họ" dựa trên nguồn nhân lực và kỹ năng mà họ hiện có.
Tuy nhiên, trong thời đại thị trường đang thu hẹp, cần phải lùi lại từ các mục tiêu tương lai như hiện thực hóa chiến lược kinh doanh và ứng phó với các mô hình kinh doanh mới để xác định các yêu cầu về nguồn nhân lực cần thiết và thu hút hoặc phát triển nguồn nhân lực đáp ứng các yêu cầu đó.
Bằng cách triển khai triệt để nội dung chiến lược kinh doanh do ban quản lý cấp cao thiết lập xuống đến nhân viên cấp thấp nhất, mỗi nhân viên có thể hiểu "những gì họ nên làm" và làm rõ mục tiêu của riêng mình. Sau đó, họ có thể đưa ra hướng dẫn cụ thể về các kỹ năng cần thiết dựa trên chiến lược kinh doanh và yêu cầu họ học lại các kỹ năng đó.
Để đảm bảo có đủ nhân sự cần thiết, các công ty có thể tuyển dụng nhân viên trung cấp có thể đóng góp ngay lập tức, nhưng không rõ liệu điều này có diễn ra theo kế hoạch hay không. Thay vào đó, nhiều công ty dự kiến sẽ giải quyết vấn đề này bằng cách cải thiện kỹ năng của nhân viên hiện tại.
Trong quá trình "tinh giản biên chế chiến lược", nhân sự dư thừa được tạo ra do tái cấu trúc các phòng ban không cần thiết sẽ được chuyển sang các phòng ban đã được quyết định "giữ lại" và đào tạo lại để sử dụng họ như một lực lượng chiến đấu, đây sẽ là vấn đề cấp bách.
Ngay cả sau khi đã có đủ nhân sự cần thiết, điều quan trọng là phải đánh giá tình hình hiện tại cho từng vấn đề bằng cách sử dụng "Các chỉ số đánh giá hiệu suất chính" (KPI) và thường xuyên kiểm tra xem có bất kỳ sự khác biệt nào với chiến lược quản lý do tổ chức đặt ra hay không. Nếu có sự khác biệt, hãy xem xét lại chiến lược nhân sự và tổ chức lại tổ chức để thực hiện chiến lược quản lý. Nguồn nhân lực không được coi là chi phí mà là "vốn" để tạo ra lợi nhuận mới.
Gần đây, nhu cầu về "quản lý gắn kết" (quản lý tăng cường lòng tin lẫn nhau giữa công ty và nhân viên) đã được coi trọng và ngày càng có nhiều công ty áp dụng. Liên kết chiến lược quản lý kết hợp với chiến lược nguồn nhân lực chắc chắn sẽ dẫn đến việc nhân viên có cảm giác gắn bó với tổ chức mà mình đang làm việc. Điều này sẽ dẫn đến động lực và tối đa hóa hiệu suất làm việc của nhân viên. Kết quả là, sẽ dễ dàng nhận ra giá trị gia tăng trong các sản phẩm và dịch vụ.
( Nguồn tiếng Nhật )
Có thể bạn sẽ thích