Hệ thống đánh giá nhân sự hiện tại cho công chức quốc gia (nhân viên tổng hợp) đã được đưa vào trong năm tài khóa 2009, nhưng một cuộc khảo sát do Bộ Nội vụ và Truyền thông thực hiện năm 2013 cho thấy có năm cấp độ đánh giá năng lực : S / A / B / C / D. Tuy nhiên, đã có báo cáo rằng S là 5,8%, A là 53,8%, B là 39,8%, C là 0,5% và D là 0,1%, đó là kết quả rất thiên vị.
Do không có sự khác biệt trong đánh giá nhân sự giữa A và B, nên chính phủ đang xem xét kế hoạch chia nhỏ đánh giá năm bước hiện tại để có thể phản ánh tốt hơn hiệu suất , khả năng và đang lên kế hoạch sửa đổi vào mùa hè năm 2021 .Trên thực tế, nhiều công ty tư nhân có cùng hoàn cảnh. Ngay cả khi đánh giá nhân sự được thực hiện, không có sự khác biệt giữa A và B. Có thể đúng hơn khi nhân viên không tạo ra sự khác biệt bởi vì tất cả nhân viên đều có ý thức bình đẳng mạnh mẽ, hoặc vì công ty sợ rằng nhân viên của họ sẽ mất động lực.
Tuy nhiên, cảm giác rằng "có vẻ ngu ngốc khi làm việc chăm chỉ" lan rộng trong những nhân viên có động lực làm việc và sẽ trở thành chỉ toàn những nhân viên không có cảm giác lo lắng. Sẽ không có nhân viên nào sẵn sàng đảm nhận công việc mới và đổi mới công ty Nhật Bản. Do đó, khả năng cạnh tranh của các công ty Nhật Bản đang giảm dần từng ngày. Làm thế nào chúng ta có thể dừng những trục trặc trong đánh giá nhân sự này ?
■ Hoạt động theo kiểu Nhật Bản không thay đổi ngay cả với MBO
MBO ( mô hình quản trị theo mục tiêu ) đã được giới thiệu ở 80% các công ty Nhật Bản. MBO là một hệ thống được đề xuất bởi Peter Drucker, người lúc đó là cố vấn cho General Electric (GE), trong cuốn sách "Quản lý hiện đại" năm 1954 của ông và là tiêu chuẩn để đánh giá nhân sự. Nó được sinh ra với mục đích cải thiện động lực của nhân viên bằng cách thiết lập và làm việc theo mục tiêu của riêng họ.
Trước phần giới thiệu này, nhiều công ty Nhật Bản không có cơ chế cho nhân viên đặt ra mục tiêu của riêng họ và các tiêu chí đánh giá được hộp đen hóa . Ở điểm các chỉ số đánh giá nhân sự mở và quy trình đánh giá là minh bạch, và các cuộc phỏng vấn thường xuyên với các nhà quản lý để thiết lập và đánh giá mục tiêu cung cấp một cơ hội để cân bằng hướng đi của chính mình với định hướng của công ty. MBO được cho là mang lại lợi ích đáng kể.
Tuy nhiên, các đánh giá MBO được thực hiện bởi nhiều công ty Nhật Bản có xu hướng thiên về đánh giá A và B trong số năm hạng S, A, B, C và D, như trong trường hợp công chức quốc gia. Những người nên gắn mức C và D cũng đã được xếp loại B.Do đó, những người không đóng góp cho tổ chức không cảm thấy cần phải cải thiện kỹ năng và hiệu suất của họ, mà chỉ tiếp tục ở lại các công ty Nhật Bản, gây ra vấn đề cản trở hoạt động của tổ chức.
Sau đó, nó được vận hành như thế nào trong General Electric, nơi đã giới thiệu MBO từ những ngày đầu ở Mỹ ?
■ Điểm mấu chốt để đánh giá nhân sự do Welch thực hiện
Tại Đại học Harvard, có một trường hợp (một tài liệu được phát triển và tạo ra cho các lớp học kinh doanh) được gọi là thay đổi hiến pháp của GE trong 20 năm qua để tìm hiểu cách chủ sở hữu huyền thoại Jack Welch lãnh đạo quản lý General Electric đó. Nó mô tả cách Welch vận hành hệ thống đánh giá nhân sự. Theo báo cáo, khi Welch lần đầu tiên đến GE, ông đã xếp loại 10% những người hàng đầu là "1", xếp loại 15 % mạnh mẽ tiếp theo là "2", xếp loại 50% của đánh giá cao "3", xếp loại 15% trên giới hạn là "4" và xếp loại 10% không đủ năng lực là "5".
Đó là một hệ thống xếp loại phân phối bắt buộc, trong đó thậm chí một nhóm chỉ có 10 người phải được xếp loại theo phân phối này. Và người ta nói rằng hầu hết những người có "1" và hầu hết những người có "2" đều được cung cấp quyền chọn mua cổ phiếu, và những người có "5" phải rời khỏi GE. Nói cách khác, 10% số người dưới cùng tự động rời khỏi GE và sau 10 năm, tất cả các thành viên của công ty được thay thế (Tất nhiên, luôn có những hiệu suất đặc biệt tốt, nhưng vẫn còn những người sống sót).
Hệ thống xếp loại đã được sửa đổi trong nhiệm kỳ của Welch và trong nửa sau dưới sự quản trị của ông, 20% hàng đầu xếp loại "1", 70% thành tích kinh doanh cao xếp loại "2" và 10% dưới xếp loại "3" ". Có vẻ đã được thay đổi thành 3 cấp độ.
Tuy nhiên, thông lệ tư vấn và loại bỏ 10% dưới được tiếp tục theo triết lý "cải thiện hoặc chuyển giao". Nói cách khác, cách suy xét phân phối bắt buộc các đánh giá và ý tưởng loại bỏ 10% dưới cùng không bao giờ thay đổi.
Rõ ràng từ hoạt động của hệ thống đánh giá của Welch, nhưng vấn đề đánh giá công chức quốc gia được đề cập lúc đầu là thiên vị A và B, và vấn đề mà các công ty Nhật Bản cũng đưa ra đánh giá tương tự được gửi đến người dưới cùng. Mặc dù có một mối lo ngại rằng các công ty Nhật Bản có thể bị kích thích quá mức, vấn đề cuối cùng sẽ được giải quyết cuối cùng là vấn đề có thể được giải quyết bằng cách đơn giản là bảo vệ phân phối bắt buộc.
Có một lý do mà hoạt động của MBO không thành công ở các công ty Nhật Bản.
MBO ban đầu giả định là "loại công việc" trong đó những người có các kỹ năng cần thiết được tuyển dụng cho các "công việc" được xác định rõ ràng. Các công ty Nhật Bản áp dụng "việc làm dựa trên thành viên",đã giới thiệu hệ thống dựa trên hiệu suất giống như một điểm ghép ở giữa và sử dụng MBO như một công cụ đánh giá.Theo kiểu tuyển dụng thành viên, “hệ thống trình độ chuyên môn” đáp ứng với mọi người tùy theo khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ. Các công ty Nhật Bản quan niệm rằng “khả năng của những nhân viên đã được chào đón với tư cách là thành viên sẽ nâng cao theo kinh nghiệm của họ”. Do đó, việc tích lũy thâm niên thì quan trọng, kết quả công việc được cho là không quá quan trọng.
Khi khái niệm này được liên kết với ý tưởng rằng "trình độ học vấn là sự khác biệt về trình độ kiến thức làm cơ sở để thực hiện công việc", số năm công tác và trình độ học vấn trở thành tiêu chí để thăng chức và thăng tiến. Kết quả là, Kết quả là việc thăng quan tiến chức trở nên vô cùng cứng nhắc và mất sức sống. Hình ảnh cuối cùng là hệ thống việc làm toàn diện cho các công chức quốc gia, nơi kết quả của các kỳ thi đầu vào được cho là ảnh hưởng đến cuộc sống của họ.
Trong một hệ thống cứng nhắc như vậy, một người được “chắc chắn” có năng lực làm việc cao sẽ trở thành một nhà quản lý, và ngay cả khi người đó không đạt được kết quả trong kinh doanh, người đó sẽ không bị giáng chức. Đó là bởi suy nghĩ rằng “khả năng làm việc chắc chắn cao”. Và những người không thể đưa ra kết quả sẽ bị rời khỏi chức vụ và bị đối đãi như nhân viên, chẳng hạn như trưởng phòng bộ phận, quản lý bộ phận.
Khi có tuổi, họ trở thành “nhân viên ăn không ngồi rồi ”. Các nhân viên trẻ tuổi ngày càng không hài lòng “tại sao những người không thể làm việc lại kiếm được lương cao hơn bản thân ? ”, nhưng trên thực tế, nhiều nhân viên trẻ thực sự cũng chịu chung số phận.
Ngay cả khi một hệ thống trình độ chuyên môn cứng nhắc như vậy được thông qua và các nguyên tắc dựa trên hiệu suất được đưa ra, các ý tưởng cơ bản không mâu thuẫn với nhau, do đó việc sử dụng MBO sẽ không thành công là điều đương nhiên. Đã tồn tại một mâu thuẫn cơ bản về lý do tại sao cần phải đặt ra các mục tiêu là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động mặc dù đánh giá dựa trên khả năng ?
■ Thực hiện đánh giá nhân sự kiểu Welch
Mặt khác, tuyển dụng loại công việc mà gần đây bắt đầu được nói đến thường xuyên, được gọi là “hệ thống cấp bậc công việc” . Đó là hệ thống làm rõ nội dung công việc bằng bản mô tả công việc (job description), đánh giá dựa trên kết quả và quyết định tiền lương, thù lao. Với một hệ thống như vậy, thâm niên và nền tảng giáo dục là không liên quan. Việc đánh giá là minh bạch vì chỉ có kêt quả công việc mới là vấn đề. Thật đơn giản: ○ nếu có thể, × nếu không thể.
Theo hệ thống cấp bậc công việc,trường hợp có hiệu suất vượt trội hơn đáng kể so với kết quả được kì vọng sẽ nhận được một khoản tiền thưởng lớn và đủ điều kiện để thăng chức / thăng tiến. Nếu không đạt được kết quả như mục tiêu sẽ không được thưởng và trở thành đối tượng bị giáng chức / cách chức.
Nếu tuyển dụng loại công việc này được thiết lập giữa các công ty Nhật Bản, mục tiêu và kết quả sẽ trở nên rõ ràng, và cấp trên sẽ có thể thực hiện đánh giá một cách nghiêm ngặt đối với cấp dưới của mình. Nếu điều này xảy ra, cảm giác căng thẳng sẽ được tạo ra giữa các nhân viên, và những nhân viên có kỹ năng kém và những người không đạt kết quả sẽ được cố gắng rèn luyện bản thân. Nếu điều này hoạt động tốt, nó sẽ dẫn đến sự nâng cao hiệu suất của toàn bộ tổ chức doanh nghiệp Nhật Bản .
Để tạo ra một chu trình tốt như vậy và khôi phục khả năng cạnh tranh của các công ty Nhật Bản, cần phải cải thiện hoạt động của hệ thống đánh giá nhân sự càng sớm càng tốt.
( Tham khảo )
Do không có sự khác biệt trong đánh giá nhân sự giữa A và B, nên chính phủ đang xem xét kế hoạch chia nhỏ đánh giá năm bước hiện tại để có thể phản ánh tốt hơn hiệu suất , khả năng và đang lên kế hoạch sửa đổi vào mùa hè năm 2021 .Trên thực tế, nhiều công ty tư nhân có cùng hoàn cảnh. Ngay cả khi đánh giá nhân sự được thực hiện, không có sự khác biệt giữa A và B. Có thể đúng hơn khi nhân viên không tạo ra sự khác biệt bởi vì tất cả nhân viên đều có ý thức bình đẳng mạnh mẽ, hoặc vì công ty sợ rằng nhân viên của họ sẽ mất động lực.
Tuy nhiên, cảm giác rằng "có vẻ ngu ngốc khi làm việc chăm chỉ" lan rộng trong những nhân viên có động lực làm việc và sẽ trở thành chỉ toàn những nhân viên không có cảm giác lo lắng. Sẽ không có nhân viên nào sẵn sàng đảm nhận công việc mới và đổi mới công ty Nhật Bản. Do đó, khả năng cạnh tranh của các công ty Nhật Bản đang giảm dần từng ngày. Làm thế nào chúng ta có thể dừng những trục trặc trong đánh giá nhân sự này ?
■ Hoạt động theo kiểu Nhật Bản không thay đổi ngay cả với MBO
MBO ( mô hình quản trị theo mục tiêu ) đã được giới thiệu ở 80% các công ty Nhật Bản. MBO là một hệ thống được đề xuất bởi Peter Drucker, người lúc đó là cố vấn cho General Electric (GE), trong cuốn sách "Quản lý hiện đại" năm 1954 của ông và là tiêu chuẩn để đánh giá nhân sự. Nó được sinh ra với mục đích cải thiện động lực của nhân viên bằng cách thiết lập và làm việc theo mục tiêu của riêng họ.
Trước phần giới thiệu này, nhiều công ty Nhật Bản không có cơ chế cho nhân viên đặt ra mục tiêu của riêng họ và các tiêu chí đánh giá được hộp đen hóa . Ở điểm các chỉ số đánh giá nhân sự mở và quy trình đánh giá là minh bạch, và các cuộc phỏng vấn thường xuyên với các nhà quản lý để thiết lập và đánh giá mục tiêu cung cấp một cơ hội để cân bằng hướng đi của chính mình với định hướng của công ty. MBO được cho là mang lại lợi ích đáng kể.
Tuy nhiên, các đánh giá MBO được thực hiện bởi nhiều công ty Nhật Bản có xu hướng thiên về đánh giá A và B trong số năm hạng S, A, B, C và D, như trong trường hợp công chức quốc gia. Những người nên gắn mức C và D cũng đã được xếp loại B.Do đó, những người không đóng góp cho tổ chức không cảm thấy cần phải cải thiện kỹ năng và hiệu suất của họ, mà chỉ tiếp tục ở lại các công ty Nhật Bản, gây ra vấn đề cản trở hoạt động của tổ chức.
Sau đó, nó được vận hành như thế nào trong General Electric, nơi đã giới thiệu MBO từ những ngày đầu ở Mỹ ?
■ Điểm mấu chốt để đánh giá nhân sự do Welch thực hiện
Tại Đại học Harvard, có một trường hợp (một tài liệu được phát triển và tạo ra cho các lớp học kinh doanh) được gọi là thay đổi hiến pháp của GE trong 20 năm qua để tìm hiểu cách chủ sở hữu huyền thoại Jack Welch lãnh đạo quản lý General Electric đó. Nó mô tả cách Welch vận hành hệ thống đánh giá nhân sự. Theo báo cáo, khi Welch lần đầu tiên đến GE, ông đã xếp loại 10% những người hàng đầu là "1", xếp loại 15 % mạnh mẽ tiếp theo là "2", xếp loại 50% của đánh giá cao "3", xếp loại 15% trên giới hạn là "4" và xếp loại 10% không đủ năng lực là "5".
Đó là một hệ thống xếp loại phân phối bắt buộc, trong đó thậm chí một nhóm chỉ có 10 người phải được xếp loại theo phân phối này. Và người ta nói rằng hầu hết những người có "1" và hầu hết những người có "2" đều được cung cấp quyền chọn mua cổ phiếu, và những người có "5" phải rời khỏi GE. Nói cách khác, 10% số người dưới cùng tự động rời khỏi GE và sau 10 năm, tất cả các thành viên của công ty được thay thế (Tất nhiên, luôn có những hiệu suất đặc biệt tốt, nhưng vẫn còn những người sống sót).
Hệ thống xếp loại đã được sửa đổi trong nhiệm kỳ của Welch và trong nửa sau dưới sự quản trị của ông, 20% hàng đầu xếp loại "1", 70% thành tích kinh doanh cao xếp loại "2" và 10% dưới xếp loại "3" ". Có vẻ đã được thay đổi thành 3 cấp độ.
Tuy nhiên, thông lệ tư vấn và loại bỏ 10% dưới được tiếp tục theo triết lý "cải thiện hoặc chuyển giao". Nói cách khác, cách suy xét phân phối bắt buộc các đánh giá và ý tưởng loại bỏ 10% dưới cùng không bao giờ thay đổi.
Rõ ràng từ hoạt động của hệ thống đánh giá của Welch, nhưng vấn đề đánh giá công chức quốc gia được đề cập lúc đầu là thiên vị A và B, và vấn đề mà các công ty Nhật Bản cũng đưa ra đánh giá tương tự được gửi đến người dưới cùng. Mặc dù có một mối lo ngại rằng các công ty Nhật Bản có thể bị kích thích quá mức, vấn đề cuối cùng sẽ được giải quyết cuối cùng là vấn đề có thể được giải quyết bằng cách đơn giản là bảo vệ phân phối bắt buộc.
Có một lý do mà hoạt động của MBO không thành công ở các công ty Nhật Bản.
MBO ban đầu giả định là "loại công việc" trong đó những người có các kỹ năng cần thiết được tuyển dụng cho các "công việc" được xác định rõ ràng. Các công ty Nhật Bản áp dụng "việc làm dựa trên thành viên",đã giới thiệu hệ thống dựa trên hiệu suất giống như một điểm ghép ở giữa và sử dụng MBO như một công cụ đánh giá.Theo kiểu tuyển dụng thành viên, “hệ thống trình độ chuyên môn” đáp ứng với mọi người tùy theo khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ. Các công ty Nhật Bản quan niệm rằng “khả năng của những nhân viên đã được chào đón với tư cách là thành viên sẽ nâng cao theo kinh nghiệm của họ”. Do đó, việc tích lũy thâm niên thì quan trọng, kết quả công việc được cho là không quá quan trọng.
Khi khái niệm này được liên kết với ý tưởng rằng "trình độ học vấn là sự khác biệt về trình độ kiến thức làm cơ sở để thực hiện công việc", số năm công tác và trình độ học vấn trở thành tiêu chí để thăng chức và thăng tiến. Kết quả là, Kết quả là việc thăng quan tiến chức trở nên vô cùng cứng nhắc và mất sức sống. Hình ảnh cuối cùng là hệ thống việc làm toàn diện cho các công chức quốc gia, nơi kết quả của các kỳ thi đầu vào được cho là ảnh hưởng đến cuộc sống của họ.
Trong một hệ thống cứng nhắc như vậy, một người được “chắc chắn” có năng lực làm việc cao sẽ trở thành một nhà quản lý, và ngay cả khi người đó không đạt được kết quả trong kinh doanh, người đó sẽ không bị giáng chức. Đó là bởi suy nghĩ rằng “khả năng làm việc chắc chắn cao”. Và những người không thể đưa ra kết quả sẽ bị rời khỏi chức vụ và bị đối đãi như nhân viên, chẳng hạn như trưởng phòng bộ phận, quản lý bộ phận.
Khi có tuổi, họ trở thành “nhân viên ăn không ngồi rồi ”. Các nhân viên trẻ tuổi ngày càng không hài lòng “tại sao những người không thể làm việc lại kiếm được lương cao hơn bản thân ? ”, nhưng trên thực tế, nhiều nhân viên trẻ thực sự cũng chịu chung số phận.
Ngay cả khi một hệ thống trình độ chuyên môn cứng nhắc như vậy được thông qua và các nguyên tắc dựa trên hiệu suất được đưa ra, các ý tưởng cơ bản không mâu thuẫn với nhau, do đó việc sử dụng MBO sẽ không thành công là điều đương nhiên. Đã tồn tại một mâu thuẫn cơ bản về lý do tại sao cần phải đặt ra các mục tiêu là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động mặc dù đánh giá dựa trên khả năng ?
■ Thực hiện đánh giá nhân sự kiểu Welch
Mặt khác, tuyển dụng loại công việc mà gần đây bắt đầu được nói đến thường xuyên, được gọi là “hệ thống cấp bậc công việc” . Đó là hệ thống làm rõ nội dung công việc bằng bản mô tả công việc (job description), đánh giá dựa trên kết quả và quyết định tiền lương, thù lao. Với một hệ thống như vậy, thâm niên và nền tảng giáo dục là không liên quan. Việc đánh giá là minh bạch vì chỉ có kêt quả công việc mới là vấn đề. Thật đơn giản: ○ nếu có thể, × nếu không thể.
Theo hệ thống cấp bậc công việc,trường hợp có hiệu suất vượt trội hơn đáng kể so với kết quả được kì vọng sẽ nhận được một khoản tiền thưởng lớn và đủ điều kiện để thăng chức / thăng tiến. Nếu không đạt được kết quả như mục tiêu sẽ không được thưởng và trở thành đối tượng bị giáng chức / cách chức.
Nếu tuyển dụng loại công việc này được thiết lập giữa các công ty Nhật Bản, mục tiêu và kết quả sẽ trở nên rõ ràng, và cấp trên sẽ có thể thực hiện đánh giá một cách nghiêm ngặt đối với cấp dưới của mình. Nếu điều này xảy ra, cảm giác căng thẳng sẽ được tạo ra giữa các nhân viên, và những nhân viên có kỹ năng kém và những người không đạt kết quả sẽ được cố gắng rèn luyện bản thân. Nếu điều này hoạt động tốt, nó sẽ dẫn đến sự nâng cao hiệu suất của toàn bộ tổ chức doanh nghiệp Nhật Bản .
Để tạo ra một chu trình tốt như vậy và khôi phục khả năng cạnh tranh của các công ty Nhật Bản, cần phải cải thiện hoạt động của hệ thống đánh giá nhân sự càng sớm càng tốt.
( Tham khảo )
Có thể bạn sẽ thích