Nhật Bản đang phải đối mặt với một xã hội siêu già hóa, dân số lao động giảm rõ rệt, và nhiều công ty đang nâng tuổi nghỉ hưu để ngăn chặn sự cạn kiệt nguồn quỹ lương hưu. Đó là lý do tại sao các công ty có thể không quản lý được trừ khi họ xem xét lại vấn đề “làm thế nào để xử lý nguồn nhân lực có giá trị”. Lần này, bài viết sẽ trích một phần của cuốn sách "Một công ty chắc chắn tạo ra lợi nhuận coi con người là tài sản" do ông Hisaya Matsuhisa, giám đốc điều hành của công ty cổ phần President One viết, giải thích nguyên nhân khiến năng suất lao động của nhân viên văn phòng Nhật Bản không được cải thiện và cấp quản lý nên làm gì để khắc phục.
Nhật Bản đã mất sức mạnh tạo ra kết quả?
Suy nghĩ lại về nền kinh tế bong bóng, Nội các Miyazawa đã thông qua “Kế hoạch quốc gia 5 năm về chất lượng cuộc sống ”vào tháng 6 năm 1992. Khẩu hiệu là giảm tổng số giờ làm việc hàng năm, trước đây đã vượt quá 2000 giờ, xuống còn 1800 giờ. Chính phủ đã đi đầu trong nỗ lực giảm giờ làm việc, nói rằng làm việc không phải là điều duy nhất trong cuộc sống.
Do có “động lực” đó, tổng số giờ làm việc hàng năm của người Nhật đã giảm đều đặn xuống còn khoảng 1.750 giờ vào năm 2013. Tuy nhiên, năng suất lao động của Nhật Bản đứng thứ 16 trong số các nước thành viên OECD vào năm 1992, đã giảm xuống thứ hạng 21 vào năm 2011 ( xếp thứ 21 vào năm 2019).
Nếu kết quả không thay đổi, năng suất sẽ tăng lên nếu giảm giờ làm việc, nhưng cuối cùng nó đã giảm mạnh. Có lẽ điều này là do suy thoái kinh tế hậu bong bóng kéo dài quá lâu khiến Nhật Bản mất khả năng tạo ra kết quả.Nhật Bản đang thoát ra khỏi đường hầm dài của suy thoái kinh tế do ảnh hưởng của Abenomics, nhưng thực tế là vẫn còn một chặng đường dài phía trước để nâng cao năng suất lao động. Mỗi công ty được yêu cầu theo đuổi giá trị của thời gian.
Hãy lấy một ví dụ ở đây.
Giả sử rằng một công ty có tổng số giờ làm việc hàng năm là 1740 giờ và thu nhập hàng năm của một nhân viên là 5 triệu yên. Nói cách khác, những nhân viên làm việc 1740 giờ một năm sẽ có thu nhập hàng năm là 5 triệu yên. Đơn giá mỗi giờ sẽ là 2873 yên. Nếu thu nhập và chi tiêu của công ty ổn định, nhân viên sẽ tạo ra 5.746 yên, gấp đôi số tiền 2.873 yên mỗi giờ, như một giá trị gia tăng.
Nhưng không có sức mạnh tương lai ở đây. Giả sử rằng mục tiêu là tạo ra 8.619 yên, hoặc gấp ba lần so với 2.873 yên.Cần phải có thời gian nỗ lực mới tạo ra giá trị tăng thêm 2873 yên này. Tuy nhiên, buộc phải hy sinh số giờ làm việc trước mắt,và phải xoay sở từ trong 1.740 giờ làm việc một năm.
Ví dụ giả sử một nhà quản lý kinh doanh muốn tạo ra giá trị mới bằng cách chỉ dành 10% số giờ làm việc hàng năm hoặc 174 giờ cho giáo dục. 174 giờ một năm là 14 giờ rưỡi một tháng, tương đương với 3,6 giờ một tuần. Thậm chí chỉ 5% trong số 1740 giờ là 87 giờ và có lẽ cũng có một số nhà quản lý doanh nghiệp không thể dành thời gian như thế.
Làm gì để tạo ra giá trị mới là một vấn đề mà mỗi công ty nên cân nhắc tùy theo hoàn cảnh riêng của mình.
Có thể phát hiện ra thời gian để tạo tài sản?
Tuy nhiên, có hai vấn đề ở đây.
Thứ nhất, nếu lợi nhuận hiện tại gấp đôi chi phí lao động, tương đương với thu chi, và mục tiêu lợi nhuận được đặt ở mức gấp ba lần để một công ty phát triển, liệu có thể có thời gian để đảm bảo lợi nhuận bổ sung mà bằng một trong những tăng trưởng?
Một câu hỏi khác là liệu đơn giá 57.460 yên mỗi giờ được tính bằng cách cung cấp giáo dục sử dụng 87 giờ, hay 5% tổng số giờ làm việc hàng năm có phải là một con số mang tinh thực tế hay không là một vấn đề.
Để tạo ra giá trị mới 5 triệu yên mỗi năm trong 87 giờ, cần phải tạo ra giá trị 57.460 yên mỗi giờ. Đó sẽ là một đơn giá theo giờ rất cao. Câu hỏi đặt ra là liệu nó có phải là một lý thuyết sáo rỗng ? Bây giờ, tôi muốn xem xét câu hỏi đầu tiên, liệu các công ty có thể tìm được thời gian hợp lý để nâng cao con người như tài sản hay không ? Chúng ta nên bắt đầu từ đâu với tổng số giờ làm việc hàng năm hiện tại là 1740 giờ ?
Một số công việc được gọi là nhiệm vụ chính. Mặc dù các loại hình khác nhau như bán hàng, công việc văn phòng, công nghệ, nghiên cứu, chế tạo,… nhưng chúng là cốt lõi của mỗi công việc.Mặt khác, có những nhiệm vụ bổ sung cho những nhiệm vụ chính. Giáo dục đào tạo và cuộc họp. Cuộc họp bao gồm tiến trình, thách thức, biện pháp đối phó, quyết định, truyền đạt chính sách và cấp trên chỉ đạo cấp dưới, đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ công việc chính.
Để nâng cao con người mà không làm gián đoạn công việc chính của họ, cần phải sắp xếp thời gian giữa giáo dục đào tạo và cuộc họp .Việc xoay xở ra thời gian cuối cùng có thể hay không ?
[Biểu đồ 1] cho thấy kết quả Điều tra Cơ bản về Phát triển năng lực do Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi thực hiện hàng năm.
Đây là cuộc khảo sát về tình hình triển khai giáo dục và đào tạo, phát triển năng lực, hỗ trợ phát triển nghề nghiệp và đánh giá khả năng nghề nghiệp ở Nhật Bản. Có hai loại hình giáo dục mà các công ty cung cấp: OJT (đào tạo tại chỗ) và OFF-JT (đào tạo ngoài công việc). OJT là giáo dục và đào tạo được thực hiện trong khi làm việc hàng ngày. Mặt khác, OFF-JT đề cập đến giáo dục và đào tạo ( thực tập )trong đó công việc thường xuyên được tạm thời tách ra dựa trên mệnh lệnh của công việc.
Số lượng các công ty chỉ chú trọng vào OJT đang giảm dần qua từng năm. Mặt khác, "gần với sự chú trọng OJT" và "gần với sự chú trọng của OFF-JT" đều đang tăng lên. Nguyên nhân là do nơi làm việc của các công ty không theo kịp thời đại do tiến bộ công nghệ nhanh chóng và sự đa dạng hóa của các giá trị, và nơi phát triển nguồn nhân lực cũng có hạn.
Không thể mong đợi những hiệu quả giáo dục chỉ từ OJT truyền thống, và người ta kỳ vọng rằng OFF-JT sẽ ngày càng trở nên quan trọng hơn trong tương lai.
( Tham khảo )
Có thể bạn sẽ thích