Nhật Bản nói chung đang “thiếu hụt kỹ năng”
Trong “kỷ nguyên hòa bình và an ninh” khi dân số tiếp tục tăng đều đặn và được bảo vệ bởi hình thức việc làm thâm niên và việc làm trọn đời, hiếm có trường hợp nhân viên bình thường nào được yêu cầu tiếp tục trau dồi kỹ năng, ngoại trừ một số bộ phận nhân sự và chuyên môn. Thay vào đó, người ta nhấn mạnh vào tinh thần đồng đội, chẳng hạn như hợp tác và khả năng xây dựng các kết nối và mối quan hệ cá nhân.
Kết quả là, Nhật Bản nói chung rơi vào tình trạng “thiếu hụt kỹ năng” trong từng lĩnh vực. Tuy nhiên, hiện nay “con tàu đen” suy giảm dân số đã đến, Nhật Bản không thể bù đắp cho sự sụt giảm của thế hệ lao động trừ khi cải thiện được kỹ năng của mọi người dân lao động và nâng cao “khả năng kiếm tiền”. Các công ty sẽ không thể duy trì khả năng cạnh tranh của mình và nền kinh tế Nhật Bản sẽ không thể trỗi dậy.
Vấn đề là làm thế nào để nâng cao năng suất lao động trên mỗi nhân viên ? Sẽ không hiệu quả nếu mỗi người có được những kỹ năng theo ý mình. Tất nhiên, sẽ là vô nghĩa nếu mỗi nhân viên không tuân thủ chính sách của công ty và phát triển những khả năng cần thiết.
Từ trước đến nay, ở nhiều công ty Nhật Bản, bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm tuyển dụng và tiêu chí tuyển dụng chưa nhất thiết phản ánh chiến lược quản lý. Trước đó, nhiều công ty chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng.
Liên kết chiến lược quản lý và chiến lược nhân sự
Tuy nhiên, một sự thay đổi chưa từng có trong môi trường kinh doanh đang đến gần, với việc thị trường trong nước vĩnh viễn bị thu hẹp. Trong tương lai, cần phải liên kết hợp lý chiến lược quản lý với chiến lược nhân sự, đồng thời xem xét cách đảm bảo nguồn nhân lực cần thiết.
Để đạt được mục tiêu đó, trước tiên cần phải chỉ ra định hướng mà ban lãnh đạo cấp cao của công ty đang hướng tới như một chiến lược quản lý và nói rõ cho tất cả nhân viên biết họ đang tìm kiếm loại kỹ năng nào để hiện thực hóa điều đó. Đồng thời, cũng cần xây dựng chiến lược nhân sự để hiện thực hóa chiến lược quản lý.
Thật dễ hiểu nếu bạn tưởng tượng mình đang phụ trách tổ chức một đội bóng chày chuyên nghiệp. Có cái nhìn toàn cảnh về đội và dự đoán khi nào các cầu thủ sẽ nghỉ hưu, chẳng hạn như vị trí nào đang trở nên yếu hơn cũng như độ tuổi và chấn thương của họ, xác định điểm để tăng cường, thúc đẩy các hoạt động trinh sát cũng như thực hiện các lệnh cấm và giao dịch. Tôi làm mọi việc.
Tương tự như vậy, để hiện thực hóa các chiến lược quản lý cần phải đáp ứng và tối ưu hóa nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng. Cho đến nay, nhiều công ty vẫn cân nhắc “những gì có thể làm được trong phạm vi năng lực hiện tại của mình” dựa trên nguồn nhân lực và kỹ năng mà họ có ở thời điểm hiện tại.
Tuy nhiên, trong thời đại thị trường đang bị thu hẹp, chúng ta sẽ xác định các yêu cầu về nguồn nhân lực bằng cách lùi lại các mục tiêu trong tương lai như hiện thực hóa chiến lược quản lý và đáp ứng các mô hình kinh doanh mới, đồng thời thu hút hoặc phát triển nguồn nhân lực đáp ứng được các yêu cầu đó. Điều này có nghĩa là chúng ta cần thay đổi nó thành một dạng như vậy.
Nếu nội dung của chiến lược quản lý do ban lãnh đạo cấp cao đặt ra được hiểu thấu đáo đến tận nhân viên cuối cùng thì mỗi nhân viên sẽ có thể hiểu được “những gì họ nên làm” và làm rõ mục tiêu của mình. Sau đó, họ đưa ra hướng dẫn cụ thể về các kỹ năng cần thiết dựa trên chiến lược quản lý và yêu cầu họ học lại. Về mặt đảm bảo “nhân lực cần thiết”, có thể có những lúc những tân binh giữa sự nghiệp sẽ được săn lùng để có sức mạnh ngay lập tức, nhưng tôi không biết liệu việc này có diễn ra theo đúng kế hoạch hay không. Thay vào đó, nhiều công ty dự kiến sẽ phản ứng bằng cách nâng cao kỹ năng cho nhân viên hiện tại của họ.
Vấn đề cấp bách là chuyển nguồn nhân lực dư thừa phát sinh từ việc tái cơ cấu các bộ phận không cần thiết trong quá trình “thu hẹp một cách chiến lược” sang các bộ phận đã được quyết định “giữ lại” và đào tạo lại chúng để có thể sử dụng chúng như sức mạnh.
Ngay cả sau khi đã có được nguồn nhân lực cần thiết, tình hình hiện tại vẫn được đánh giá cho từng vấn đề bằng cách sử dụng "Các chỉ số hiệu suất chính" (KPI) và tìm thấy những khác biệt với chiến lược quản lý do tổ chức đặt ra. Kiểm tra thường xuyên xem có hay không. Nếu có sự khác biệt xảy ra, hãy xem lại chiến lược nhân sự và xây dựng lại hệ thống để thực hiện chiến lược quản lý. Nguồn nhân lực không được coi là chi phí mà là “vốn” tạo ra lợi nhuận mới.
Gần đây, sự cần thiết của "quản lý gắn kết" (quản lý nhằm nâng cao sự tin cậy lẫn nhau giữa công ty và nhân viên) đã được nhấn mạnh và số lượng công ty áp dụng nó đã tăng lên. Họ cũng sẽ phát triển sự gắn bó với tổ chức hỗ trợ họ. Nếu sự gắn bó được chia sẻ sẽ dẫn đến động lực và cũng có thể phát huy tối đa hiệu suất làm việc của nhân viên. Do đó, việc tăng giá trị gia tăng của sản phẩm và dịch vụ trở nên dễ dàng hơn.
( Nguồn tiếng Nhật )
Có thể bạn sẽ thích