Trong "thời bình" ở Nhật Bản, khi dân số tiếp tục tăng đều đặn và được bảo vệ bởi chế độ làm việc theo thâm niên và chế độ làm việc trọn đời, có rất ít trường hợp nhân viên nói chung phải tiếp tục trau dồi kỹ năng, ngoại trừ một số ít nhân sự và phòng ban chuyên môn. Thay vào đó, tinh thần làm việc nhóm như hợp tác và khả năng xây dựng các mối quan hệ và kết nối cá nhân được nhấn mạnh.
Kết quả là, toàn bộ Nhật Bản đã rơi vào tình trạng "thiếu hụt kỹ năng" trong mọi lĩnh vực. Tuy nhiên, giờ đây khi suy giảm dân số đã đến, Nhật Bản không thể bù đắp được sự suy giảm của thế hệ lao động trừ khi cải thiện kỹ năng của tất cả người lao động và nâng cao "sức kiếm tiền". Các công ty sẽ không thể duy trì được khả năng cạnh tranh của mình và nền kinh tế Nhật Bản sẽ không tăng trưởng.
Vấn đề là làm thế nào để cải thiện năng suất lao động trên mỗi nhân viên. Sẽ không hiệu quả nếu mỗi cá nhân có được kỹ năng theo ý muốn. Tất nhiên, sẽ vô nghĩa nếu mỗi nhân viên không tuân thủ chính sách của công ty và phát triển các năng lực cần thiết. Trước đây, tại nhiều công ty Nhật Bản, bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm tuyển dụng và các tiêu chuẩn tuyển dụng không nhất thiết phản ánh chiến lược quản lý. Thậm chí trước đó, có rất nhiều công ty có chiến lược quản lý không rõ ràng.
Liên kết chiến lược quản lý và chiến lược nhân sự
Tuy nhiên, những thay đổi chưa từng có trong môi trường kinh doanh đang đến gần, với thị trường trong nước liên tục thu hẹp. Trong tương lai, cần phải liên kết đúng đắn các chiến lược quản lý và chiến lược nhân sự và suy nghĩ về cách đảm bảo nguồn nhân lực cần thiết.
Để làm được điều này, trước tiên ban lãnh đạo cấp cao của công ty phải thể hiện hướng đi mà họ đang hướng tới như một chiến lược quản lý và làm rõ với tất cả nhân viên về loại năng lực nào cần có để đạt được điều đó. Đồng thời, cần phải lập chiến lược nhân sự để hiện thực hóa chiến lược quản lý.
Thật dễ hiểu nếu tưởng tượng người phụ trách tổ chức của một đội bóng chày chuyên nghiệp. Họ có cái nhìn tổng quan về đội bóng, xác định vị trí nào đang trở nên mỏng hơn, dự đoán ngày nghỉ hưu của các cầu thủ, chẳng hạn như tuổi tác và tình trạng chấn thương, xác định các điểm cần tăng cường, sau đó tiến hành các hoạt động trinh sát, dự thảo, giao dịch, v.v.
Tương tự như vậy, để hiện thực hóa chiến lược quản lý, cần phải thỏa mãn và tối ưu hóa nguồn nhân lực về cả chất lượng và số lượng. Cho đến nay, nhiều công ty đã cân nhắc "những gì có thể trong phạm vi năng lực hiện có" dựa trên nguồn nhân lực và kỹ năng mà họ hiện có.
Tuy nhiên, trong thời đại thị trường đang thu hẹp, cần phải lùi lại từ các mục tiêu trong tương lai như hiện thực hóa các chiến lược quản lý và ứng phó với các mô hình kinh doanh mới để xác định các yêu cầu đối với nguồn nhân lực cần thiết và thu hút hoặc phát triển nguồn nhân lực đáp ứng các yêu cầu đó.
Nếu nội dung của chiến lược quản lý do ban quản lý cấp cao thiết lập được triển khai triệt để xuống đến các nhân viên cấp thấp nhất, mỗi nhân viên sẽ hiểu "những gì họ nên làm" và có thể làm rõ mục tiêu của riêng mình. Sau đó, dựa trên chiến lược quản lý, mỗi nhân viên sẽ được hướng dẫn cụ thể để xác định cụ thể các kỹ năng cần thiết và họ sẽ được yêu cầu học lại các kỹ năng đó. Để đảm bảo "nguồn nhân lực cần thiết", có thể tìm kiếm những đóng góp ngay lập tức thông qua tuyển dụng giữa sự nghiệp, nhưng không rõ liệu điều này có diễn ra theo kế hoạch hay không. Thay vào đó, nhiều công ty dự kiến sẽ phản ứng bằng cách cải thiện kỹ năng của nhân viên hiện tại.
Trong quá trình "co rút chiến lược", nguồn nhân lực dư thừa được tạo ra bằng cách tái cấu trúc các phòng ban không cần thiết sẽ cần được chuyển sang các phòng ban đã quyết định "giữ lại" và đào tạo lại để sử dụng họ như một lực lượng chiến đấu, điều này sẽ trở thành vấn đề cấp bách.
Ngay cả sau khi có được nguồn nhân lực cần thiết, điều quan trọng là phải sử dụng "Các chỉ số đánh giá hiệu suất chính" (KPI) để đánh giá tình hình hiện tại của từng vấn đề và kiểm tra định kỳ xem có bất kỳ sự khác biệt nào với chiến lược kinh doanh do tổ chức đặt ra hay không. Nếu có sự khác biệt, hãy xem xét lại chiến lược nguồn nhân lực và tổ chức lại tổ chức để thực hiện chiến lược kinh doanh. Nguồn nhân lực không được coi là chi phí mà là "vốn" tạo ra lợi nhuận mới.
Gần đây, nhu cầu về "quản lý gắn kết" (quản lý tăng cường sự tin tưởng lẫn nhau giữa công ty và nhân viên) đã trở nên quan trọng hơn và số lượng các công ty giới thiệu nó đã tăng lên, nhưng khi chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực được liên kết với nhau, thì việc nhân viên cảm thấy gắn bó với tổ chức mà họ thuộc về là điều không thể tránh khỏi.
( Nguồn tiếng Nhật )
Có thể bạn sẽ thích