Làm thế nào chúng ta có thể tập hợp nhân viên và cấp dưới của mình lại với nhau? Ông bot, một doanh nhân đang điều hành một công ty với doanh thu hàng năm 1 tỷ yên, cho biết, “hầu hết nhân viên của công ty là những người bình thường, và lý thuyết tổ chức lý tưởng không có tác dụng trong thực tế quản lý công ty. Sẽ rất hiệu quả nếu tổ chức cuộc họp buổi sáng có vẻ ngu ngốc để phổ biến điều hiển nhiên cho nhân viên, chẳng hạn như đi làm vào cùng một thời gian mỗi ngày."
"Một tổ chức trong đó các cá nhân hoạt động độc lập" có hữu ích không?
Nhân viên và cấp dưới nên được gắn kết với nhau như thế nào? Các nhà quản lý luôn lo lắng. Với tư cách là một nhà quản lý, tôi luôn tìm cách làm tốt.
Nói về cuốn sách chủ đề gần đây nhất về quản lý tổ chức sẽ là "sự xuất hiện của một tổ chức thế hệ tiếp theo làm đảo lộn sự khôn ngoan thông thường về quản lý tổ chức Teal" (Eiji Press) xuất bản năm 2018.
Ý chính của "tổ chức Teal" là "một tổ chức hoạt động cộng hưởng vì mục đích của tổ chức là lý tưởng" và "không có vai trò nào như người quản lý, lãnh đạo, ông chủ hoặc cấp dưới trong tổ chức teal".
Cụ thể, quá trình phát triển của một tổ chức được mô tả là Màu đỏ (do các cá nhân quản lý chi phối) → Màu hổ phách (đóng vai trò) → Màu da cam (dựa trên hiệu suất, các vai trò thay đổi theo kết quả) → Màu xanh lá cây (tính độc lập và đa dạng. Nó được xác định theo thứ tự (được công nhận) → Teal (tổ chức hoạt động giống như một vật thể sống), và Teal là lý tưởng.
Chắc chắn, một tổ chức như tổ chức Teal cho phép các cá nhân di chuyển hài hòa với các mục tiêu của tổ chức trong khi di chuyển dựa trên sự độc lập của họ sẽ là lý tưởng. Tuy nhiên, nó có thực sự hữu ích trong quản lý doanh nghiệp thực tế?
Vai trò của quản lý là tạo ra thói quen và hạn chế
Tôi bắt đầu kinh doanh và đã mở rộng công ty từ con số 0 lên hơn một tỷ doanh thu hàng năm và hàng chục người trong năm năm qua. Khi mới thành lập công ty, tôi nghĩ rằng một "tổ chức mà các cá nhân làm việc theo tổ chức" là lý tưởng, giống như một tổ chức kiểu Teal, nhưng dần dần đã đẩy nhận định giữa thực tế và lý tưởng sang một bên thực tế.
Trong quá trình đó, tôi thường quay sang bên giới thiệu điều mà tôi từng cho là “một phong tục lố bịch”. Một ví dụ điển hình là "họp buổi sáng."
Khi công ty còn nhỏ, tôi tham gia giai đoạn thành lập vì có động lực ngay từ đầu tôi chỉ im lặng nên có nhiều thành viên thích làm việc. Ngoài ra, không có thành viên nào không muốn làm thêm giờ hoặc không muốn đến sáng sớm, nếu không công ty sẽ không phát triển được.
Tuy nhiên, khi mở rộng kinh doanh, nếu bạn không tận dụng xếp hạng theo cấp bậc, bạn sẽ không thể xử lý được. Vào thời điểm đó, như một phương pháp quản lý các thành viên tôi quyết định những phương pháp có vẻ ngu ngốc như "họp buổi sáng" và "báo cáo hàng ngày".
Sự rắc rối "họp buổi sáng và báo cáo hàng ngày" không thể lố bịch
Khi tôi bắt đầu tự mình điều hành một công ty, tôi nhận ra rằng điều hiển nhiên là "đến văn phòng vào một giờ cố định vào buổi sáng" hoàn toàn không phải tự nhiên mà có.
Nói như vậy, ta trước đây là người chỉ đến muộn, nên không có tư cách phê phán hành vi của những người như vậy, mà tổ chức “chỉ tập hợp mọi người” lại gọi là “Đỏ (cá nhân)” trong tổ chức Teal. Nó không đạt được "sự quản lý chi phối bởi"), và nó chỉ là một đám đông.
Để bắt đầu kinh doanh và điều hành một doanh nghiệp có nghĩa là tạo ra một hệ thống từ đầu.
Nhiều thành viên không thể làm "điều hiển nhiên". Nếu có một thực tế như vậy, không có lựa chọn nào khác ngoài việc đưa ra một hệ thống giám sát và áp lực đồng cảm, chẳng hạn như "tập hợp vào một thời điểm cố định vào buổi sáng và nói về lịch trình ngày hôm nay" và "báo cáo những gì bạn sẽ làm hôm nay khi công việc đã kết thúc".
Đào tạo không hợp lý là "bắt đầu"
Cho đến năm 2019, Dentsu, một công ty quảng cáo lớn đã tiến hành một khóa đào tạo mang tên "leo núi Phú Sĩ" (富士登山) cho sinh viên mới tốt nghiệp (hiện chưa rõ tình trạng phản ứng với đại dịch corona).
Công việc của một công ty quảng cáo hầu như không liên quan gì đến việc "leo núi Phú Sĩ". Nhiều người có thể nghĩ rằng đó là "đào tạo không hợp lý." Tuy nhiên, cũng đúng khi “đào tạo không hợp lý” như vậy cũng có một phần ý nghĩa trong việc tăng cường sự gắn kết của công ty. Sức nóng và sự gắn kết của một tổ chức được hình thành bởi sự khác biệt văn hóa giữa Uchi (bên trong) và Soto (bên ngoài).
Phe Takeshita của Đảng Dân chủ Tự do, Keiseikai, từng tự hào về sự đoàn kết sắt đá, được mô tả là "hộp cơm đoàn kết thống nhất", điều này xuất phát từ các cuộc họp hàng tuần của phe, nơi mọi người ăn cùng một hộp cơm (các phe khác dường như có một vài lựa chọn).
Tóm lại, quyền lực của một tổ chức là quyền lực áp đặt "lý luận của tổ chức" lên các cá nhân và gần như ngang nhau, và chúng ta không hiểu ý nghĩa của "tất cả cùng leo núi Phú Sĩ" hay "tất cả cùng ăn một hộp cơm trưa" là phong tục tập quán ăn sâu vào ký ức chung của tổ chức và tăng cường sự gắn kết.
Nhân học văn hóa có khái niệm “bắt đầu”.
Nó đề cập đến một nghi thức thông hành để được công nhận là một thành viên chính thức trong một nhóm hoặc xã hội. “Leo núi Phú Sĩ” của Dentsu có thể hiểu là một trong những khởi xướng áp đặt cho những người sẽ trở thành thành viên của một tổ chức công ty mới.
Nhảy bungee, hiện là một trò giải trí được cho là bắt nguồn từ nghi lễ đón tuổi mới lớn "Nagoru" ở Vanuatu, và đó là một nghi lễ nhằm mục đích được cộng đồng công nhận là "một người đàn ông chính thức" bằng cách thể hiện sự can đảm.
Tôi nghĩ rằng sự khởi xướng như vậy thực sự có hiệu quả trong việc tăng cường sự gắn kết ngay cả trong một cộng đồng chẳng hạn như một công ty (mặc dù nó nên được thực hiện với tâm trí an toàn).
Một "công ty tôn giáo" là không được?
Khi nghĩ đến việc thay đổi công việc, nhiều người sẽ quyết định, "công ty đó là tôn giáo, vì vậy chúng ta hãy dừng lại." Nhận định đó một mặt là đúng. Có rất nhiều công ty ép buộc lao động bất hợp pháp dựa trên nền tảng của "tôn giáo".
Mặt khác, các công ty tạo ra những người hâm mộ nhiệt tình, chẳng hạn như Apple và Disney, chắc chắn dựa trên một số loại "tôn giáo". Những tổ chức như vậy có những giá trị rõ ràng tạo ra sự nhiệt tình. Tôi nghĩ một lựa chọn là hãy can đảm lao vào nếu bạn đáp ứng được những giá trị đó.
Hầu hết các công ty không có lựa chọn nào khác ngoài việc sử dụng những người bình thường để kinh doanh
Có một giai thoại rằng Netflix đã sa thải 1/3 nhân viên và chỉ để lại những nhân viên tài năng khi rơi vào khủng hoảng tài chính, nhưng ngược lại, công ty lại phát triển nhanh chóng. Tuy nhiên, ở Nhật Bản, ngay từ đầu các rào cản đối với các quy định sa thải là rất cao và rất ít công ty có mô hình kinh doanh đăng ký mạnh mẽ như Netflix.
Vấn đề là hầu hết các công ty có mô hình kinh doanh tầm thường và không có lựa chọn nào khác ngoài việc sử dụng những người bình thường để kinh doanh
Trong cuốn sách của tôi, "bí quyết kiếm tiền", "công nhân điều phối kinh doanh" được mô tả là một trong những cách kiếm tiền điển hình. Trên thực tế, bản thân việc "điều phối công nhân và tạo ra một tổ chức bình thường" đã tốn rất nhiều giờ lao động, và đó là lý do tại sao nó có giá trị lớn.
Để tạo ra "tổ chức bình thường" đó, chúng ta không nên theo đuổi lý thuyết lý tưởng như "tổ chức Teal", mà nên chú ý đến những phong tục vô bổ của người Nhật như "họp buổi sáng" và "báo cáo hàng ngày" thì mới đáng giá.
"Một tổ chức trong đó các cá nhân hoạt động độc lập" có hữu ích không?
Nhân viên và cấp dưới nên được gắn kết với nhau như thế nào? Các nhà quản lý luôn lo lắng. Với tư cách là một nhà quản lý, tôi luôn tìm cách làm tốt.
Nói về cuốn sách chủ đề gần đây nhất về quản lý tổ chức sẽ là "sự xuất hiện của một tổ chức thế hệ tiếp theo làm đảo lộn sự khôn ngoan thông thường về quản lý tổ chức Teal" (Eiji Press) xuất bản năm 2018.
Ý chính của "tổ chức Teal" là "một tổ chức hoạt động cộng hưởng vì mục đích của tổ chức là lý tưởng" và "không có vai trò nào như người quản lý, lãnh đạo, ông chủ hoặc cấp dưới trong tổ chức teal".
Cụ thể, quá trình phát triển của một tổ chức được mô tả là Màu đỏ (do các cá nhân quản lý chi phối) → Màu hổ phách (đóng vai trò) → Màu da cam (dựa trên hiệu suất, các vai trò thay đổi theo kết quả) → Màu xanh lá cây (tính độc lập và đa dạng. Nó được xác định theo thứ tự (được công nhận) → Teal (tổ chức hoạt động giống như một vật thể sống), và Teal là lý tưởng.
Chắc chắn, một tổ chức như tổ chức Teal cho phép các cá nhân di chuyển hài hòa với các mục tiêu của tổ chức trong khi di chuyển dựa trên sự độc lập của họ sẽ là lý tưởng. Tuy nhiên, nó có thực sự hữu ích trong quản lý doanh nghiệp thực tế?
Vai trò của quản lý là tạo ra thói quen và hạn chế
Tôi bắt đầu kinh doanh và đã mở rộng công ty từ con số 0 lên hơn một tỷ doanh thu hàng năm và hàng chục người trong năm năm qua. Khi mới thành lập công ty, tôi nghĩ rằng một "tổ chức mà các cá nhân làm việc theo tổ chức" là lý tưởng, giống như một tổ chức kiểu Teal, nhưng dần dần đã đẩy nhận định giữa thực tế và lý tưởng sang một bên thực tế.
Trong quá trình đó, tôi thường quay sang bên giới thiệu điều mà tôi từng cho là “một phong tục lố bịch”. Một ví dụ điển hình là "họp buổi sáng."
Khi công ty còn nhỏ, tôi tham gia giai đoạn thành lập vì có động lực ngay từ đầu tôi chỉ im lặng nên có nhiều thành viên thích làm việc. Ngoài ra, không có thành viên nào không muốn làm thêm giờ hoặc không muốn đến sáng sớm, nếu không công ty sẽ không phát triển được.
Tuy nhiên, khi mở rộng kinh doanh, nếu bạn không tận dụng xếp hạng theo cấp bậc, bạn sẽ không thể xử lý được. Vào thời điểm đó, như một phương pháp quản lý các thành viên tôi quyết định những phương pháp có vẻ ngu ngốc như "họp buổi sáng" và "báo cáo hàng ngày".
Sự rắc rối "họp buổi sáng và báo cáo hàng ngày" không thể lố bịch
Khi tôi bắt đầu tự mình điều hành một công ty, tôi nhận ra rằng điều hiển nhiên là "đến văn phòng vào một giờ cố định vào buổi sáng" hoàn toàn không phải tự nhiên mà có.
Nói như vậy, ta trước đây là người chỉ đến muộn, nên không có tư cách phê phán hành vi của những người như vậy, mà tổ chức “chỉ tập hợp mọi người” lại gọi là “Đỏ (cá nhân)” trong tổ chức Teal. Nó không đạt được "sự quản lý chi phối bởi"), và nó chỉ là một đám đông.
Để bắt đầu kinh doanh và điều hành một doanh nghiệp có nghĩa là tạo ra một hệ thống từ đầu.
Nhiều thành viên không thể làm "điều hiển nhiên". Nếu có một thực tế như vậy, không có lựa chọn nào khác ngoài việc đưa ra một hệ thống giám sát và áp lực đồng cảm, chẳng hạn như "tập hợp vào một thời điểm cố định vào buổi sáng và nói về lịch trình ngày hôm nay" và "báo cáo những gì bạn sẽ làm hôm nay khi công việc đã kết thúc".
Đào tạo không hợp lý là "bắt đầu"
Cho đến năm 2019, Dentsu, một công ty quảng cáo lớn đã tiến hành một khóa đào tạo mang tên "leo núi Phú Sĩ" (富士登山) cho sinh viên mới tốt nghiệp (hiện chưa rõ tình trạng phản ứng với đại dịch corona).
Công việc của một công ty quảng cáo hầu như không liên quan gì đến việc "leo núi Phú Sĩ". Nhiều người có thể nghĩ rằng đó là "đào tạo không hợp lý." Tuy nhiên, cũng đúng khi “đào tạo không hợp lý” như vậy cũng có một phần ý nghĩa trong việc tăng cường sự gắn kết của công ty. Sức nóng và sự gắn kết của một tổ chức được hình thành bởi sự khác biệt văn hóa giữa Uchi (bên trong) và Soto (bên ngoài).
Phe Takeshita của Đảng Dân chủ Tự do, Keiseikai, từng tự hào về sự đoàn kết sắt đá, được mô tả là "hộp cơm đoàn kết thống nhất", điều này xuất phát từ các cuộc họp hàng tuần của phe, nơi mọi người ăn cùng một hộp cơm (các phe khác dường như có một vài lựa chọn).
Tóm lại, quyền lực của một tổ chức là quyền lực áp đặt "lý luận của tổ chức" lên các cá nhân và gần như ngang nhau, và chúng ta không hiểu ý nghĩa của "tất cả cùng leo núi Phú Sĩ" hay "tất cả cùng ăn một hộp cơm trưa" là phong tục tập quán ăn sâu vào ký ức chung của tổ chức và tăng cường sự gắn kết.
Nhân học văn hóa có khái niệm “bắt đầu”.
Nó đề cập đến một nghi thức thông hành để được công nhận là một thành viên chính thức trong một nhóm hoặc xã hội. “Leo núi Phú Sĩ” của Dentsu có thể hiểu là một trong những khởi xướng áp đặt cho những người sẽ trở thành thành viên của một tổ chức công ty mới.
Nhảy bungee, hiện là một trò giải trí được cho là bắt nguồn từ nghi lễ đón tuổi mới lớn "Nagoru" ở Vanuatu, và đó là một nghi lễ nhằm mục đích được cộng đồng công nhận là "một người đàn ông chính thức" bằng cách thể hiện sự can đảm.
Tôi nghĩ rằng sự khởi xướng như vậy thực sự có hiệu quả trong việc tăng cường sự gắn kết ngay cả trong một cộng đồng chẳng hạn như một công ty (mặc dù nó nên được thực hiện với tâm trí an toàn).
Một "công ty tôn giáo" là không được?
Khi nghĩ đến việc thay đổi công việc, nhiều người sẽ quyết định, "công ty đó là tôn giáo, vì vậy chúng ta hãy dừng lại." Nhận định đó một mặt là đúng. Có rất nhiều công ty ép buộc lao động bất hợp pháp dựa trên nền tảng của "tôn giáo".
Mặt khác, các công ty tạo ra những người hâm mộ nhiệt tình, chẳng hạn như Apple và Disney, chắc chắn dựa trên một số loại "tôn giáo". Những tổ chức như vậy có những giá trị rõ ràng tạo ra sự nhiệt tình. Tôi nghĩ một lựa chọn là hãy can đảm lao vào nếu bạn đáp ứng được những giá trị đó.
Hầu hết các công ty không có lựa chọn nào khác ngoài việc sử dụng những người bình thường để kinh doanh
Có một giai thoại rằng Netflix đã sa thải 1/3 nhân viên và chỉ để lại những nhân viên tài năng khi rơi vào khủng hoảng tài chính, nhưng ngược lại, công ty lại phát triển nhanh chóng. Tuy nhiên, ở Nhật Bản, ngay từ đầu các rào cản đối với các quy định sa thải là rất cao và rất ít công ty có mô hình kinh doanh đăng ký mạnh mẽ như Netflix.
Vấn đề là hầu hết các công ty có mô hình kinh doanh tầm thường và không có lựa chọn nào khác ngoài việc sử dụng những người bình thường để kinh doanh
Trong cuốn sách của tôi, "bí quyết kiếm tiền", "công nhân điều phối kinh doanh" được mô tả là một trong những cách kiếm tiền điển hình. Trên thực tế, bản thân việc "điều phối công nhân và tạo ra một tổ chức bình thường" đã tốn rất nhiều giờ lao động, và đó là lý do tại sao nó có giá trị lớn.
Để tạo ra "tổ chức bình thường" đó, chúng ta không nên theo đuổi lý thuyết lý tưởng như "tổ chức Teal", mà nên chú ý đến những phong tục vô bổ của người Nhật như "họp buổi sáng" và "báo cáo hàng ngày" thì mới đáng giá.
Có thể bạn sẽ thích