Theo "so sánh quốc tế về năng suất lao động" của trụ sở chính về năng suất Nhật Bản, năng suất lao động bình quân đầu người của Nhật Bản năm 2019 đứng thứ 26 trong số 37 nước thành viên OECD, là kết quả tồi tệ nhất kể từ năm 1970. Nó luôn là mức thấp nhất trong số bảy nước phát triển lớn kể từ năm 1970, và bất bình đẳng tiếp tục gia tăng. Tại sao năng suất của Nhật Bản lại tụt dốc trong nhiều thập kỷ, trong bài viết này, chúng tôi sẽ tập trung vào "vấn đề nhân sự".
“Nhân sự không công bằng” là một trong những yếu tố làm giảm năng suất lao động
Có nhiều lý do khiến năng suất lao động ở Nhật Bản không được cải thiện. Một trong số đó là ý tưởng tự đánh giá nhân sự của các công ty Nhật Bản. Trong đánh giá nhân sự của các công ty Nhật Bản, quyết định công bằng về lương, thưởng hay thăng chức là quan trọng nhất.
Bất kể bạn đang ở công ty nào, những người gia nhập công ty có cùng trình độ học vấn sẽ không có cùng mức lương, thưởng hoặc hạng công việc cho đến tuổi nghỉ hưu. Tiền thưởng có thể giống nhau trong năm đầu tiên, nhưng thường có sự khác biệt sau năm thứ hai, và về hạng công việc, những người không thể trở thành quản lý, những người có thể trở thành quản lý ngay cả khi họ trở thành quản lý và một số người thì không. Mức lương sẽ thay đổi tương ứng. Những người vượt lên phía trước sẽ hạnh phúc, và những người không thể vượt lên trước thường không hứng thú.
Nếu việc thay đổi công việc như ở phương Tây là bình thường, nếu không thú vị, có thể bạn sẽ nghỉ việc và thử bắt đầu lại ở một công ty khác. Tuy nhiên, Nhật Bản là một quốc gia mà việc làm suốt đời và thâm niên vẫn là nền tảng của hệ thống nhân sự, ngay cả khi nó đã sụp đổ đáng kể. Trong quá khứ, xu hướng đó thậm chí còn mạnh mẽ hơn, và nhiều người trong số những người hàng đầu là những người đã sống trong thế giới việc làm suốt đời và thâm niên.
Trong thế giới việc làm trọn đời, những phàn nàn và không hài lòng về nhân sự có xu hướng chấm dứt, và việc thăng chức cũng như tăng lương đòi hỏi một lý do thuyết phục. Ngay cả khi không thực sự hiểu nó, thì cũng cần một đánh giá nhân sự hợp lý và bạn không thể tranh cãi.
Bạn cũng cần có cảm giác bình đẳng. Mặc dù sự chênh lệch ngày càng lớn so với trước đây, nhưng Nhật Bản là quốc gia mà sự chênh lệch về lương giữa tổng thống và nhân viên là vô cùng nhỏ so với các quốc gia khác. Theo một cuộc khảo sát năm 2018 do Bộ biên tập Weekly Diamond thực hiện, khoảng cách lương giữa chủ tịch và nhân viên gấp 41,7 lần so với công ty có khoảng cách lương lớn nhất ở Nhật Bản.
Công ty đứng thứ 50 là 9,4 lần, tức là ít hơn 10 lần. Mức trung bình của Mỹ trong cùng năm là 361 lần, vì vậy có thể thấy khoảng cách ở Nhật Bản nhỏ như thế nào.
Càng ngày con người càng ít động lực khi làm việc tại Nhật Bản
Khi chúng ta phân loại nguồn nhân lực dựa trên hiệu suất, chúng ta có thể phân loại chúng thành ba loại: hiệu suất cao, hiệu suất trung bình và hiệu suất thấp. Những người có năng suất cao là "cao", những người bình thường là "trung bình", những người thấp là "thấp", v.v.
"Nhân sự công bằng" này là không đủ cho những người đạt hiệu suất cao. Giả sử rằng hiệu suất trung bình là 100. Thậm chí, có những người với thành tích 200, nếu mức lương gần như không chênh lệch, một số người sẽ nghĩ rằng họ nên làm việc nhiều như mức lương của mình. Năng suất trong bài báo này là "năng suất = công suất x thời gian x hiệu suất". Chỉ làm việc với mức lương có nghĩa là bạn sẽ có năng suất như một người có hiệu suất 100, vì vậy khả năng sẽ không thay đổi và bạn sẽ dành ít thời gian hơn.
Thật tốt nếu bạn có thể giảm thời gian làm thêm bằng cách rút ngắn thời gian, nhưng bạn có thể dành thời gian làm việc để lướt internet trong khi làm việc hoặc đọc một cuốn sách mà bạn quan tâm làm đầu vào. Một số người có thể lười biếng. Nếu vậy thì thật lãng phí. Điều này là do những người có thành tích cao sẽ không thể chứng minh năng suất mà họ đáng ra phải chứng minh. Đây cũng là một lý do khiến năng suất ở Nhật Bản không được cải thiện.
Ngoài ra, nếu bạn chỉ cần "tiết kiệm", nó vẫn có thể tốt. Một trong những vấn đề phổ biến nhất trong thực tế là nếu một nghệ sĩ đạt thành tích cao làm việc ở nước ngoài, họ sẽ thay đổi công việc sau khi trở về Nhật Bản. Điều này là do bạn sẽ thấy những người cùng thế hệ với mình ở nước ngoài đóng vai trò tích cực và ngày càng phát triển, đồng thời nhận được phần thưởng cao.
Khi điều đó xảy ra, thật nực cười và tôi không cảm thấy ý nghĩa của việc ở công ty hiện tại. Không có gì kết thúc nếu chỉ có kinh nghiệm ở nước ngoài và từ chức ngay sau khi bạn trở về Nhật Bản. Tôi nghe nói rằng một số công ty yêu cầu bạn viết "tôi sẽ không thay đổi công việc trong ba năm sau khi làm việc ở nước ngoài" để ngăn chặn việc nghỉ việc sau khi làm việc ở nước ngoài.
Mặt khác, một số công ty thúc đẩy những người đạt hiệu suất cao bằng cách làm việc ở nước ngoài.
Trong khoảng năm thứ hai, một công ty môi giới sẽ gửi nhân viên tiềm năng đến 15 thành phố ở nước ngoài trong chín tháng. Trong thời gian đó, một nhân viên trẻ đã chọn London vì anh ta được yêu cầu làm những gì anh ta thích vì anh ta không phải làm việc khi thấy một nghệ sĩ trẻ địa phương đang làm việc sôi nổi và nói: "điều tôi thiếu là một niềm đam mê", anh ta cho biết, và sau khi trở về Nhật Bản, anh ấy đã bắt đầu làm việc chăm chỉ. Mặc dù lương là một hệ thống hoa hồng, nhưng các cá nhân đã bị thuyết phục và chấp nhận nó, và kết quả là họ hài lòng với thu nhập của mình bằng cách nhận được một khoản hoa hồng lớn.
"Chức năng phát triển nguồn nhân lực" đang quá yếu trong nguồn nhân sự của Nhật Bản
Nhân viên Nhật Bản có ý thức về mục đích đánh giá và đối xử công bằng và bình đẳng, nhưng không có ý tưởng tăng năng suất thông qua nhân sự. Đó là điều tạo nên sự khác biệt so với các quốc gia khác, đặc biệt là các quốc gia phát triển khác.
Nếu bạn tra cứu bản dịch tiếng Anh của phòng Nhân sự, bạn sẽ tìm thấy bản dịch “Human Resource Department”. Viết tắt là HR. Từ HR đã trở nên khá phổ biến ở Nhật Bản trong khoảng 20 năm trở lại đây. Vì vậy, tôi nghĩ rằng có nhiều người không cảm thấy khó chịu với việc mô tả hay gọi bộ phận nhân sự là HR.
Tuy nhiên, nhân sự và HR về bản chất là những thứ khác nhau. "Nhân sự" nên được gọi là quản lý lao động, bao gồm tuyển dụng, quản lý chuyên cần, trả lương, thăng chức / thăng chức và phúc lợi. Mặt khác, "HR" nên được gọi là phát triển nguồn nhân lực. Điều này bao gồm đào tạo, lập kế hoạch nghề nghiệp hoặc huấn luyện. Tất nhiên, bộ phận nhân sự ở Nhật Bản cũng có chức năng nhân sự, và bộ phận nhân sự ở nước ngoài cũng có chức năng nhân sự. Mặt khác, trong trường hợp của Nhật Bản, trọng tâm là "vấn đề nhân sự." Vì vậy, có thể nói rằng ý tưởng về công bằng và bình đẳng là mạnh mẽ, và ý tưởng về tăng năng suất doanh nghiệp bằng cách phát triển nguồn nhân lực là yếu.
Ở nước ngoài, HR, tức là phát triển nguồn nhân lực, là trọng tâm chính, và tôi đã bối rối không biết làm thế nào để tăng năng suất của người lao động. Sự khác biệt này là nguyên nhân chính dẫn đến năng suất lao động chậm chạp trong nhiều thập kỷ của Nhật Bản.
"Đối xử thuận lợi cho những người có hiệu suất cao" là một lối tắt để cải thiện năng suất
Ví dụ, ở nước ngoài, những nghệ sĩ biểu diễn cao được đối xử với mức lương và địa vị cao. Không hiếm những nghệ sĩ vừa tốt nghiệp ra trường đã được chào đón với mức lương cao ngất ngưởng hàng chục triệu yên Nhật. Ở Nhật, hiếm có công ty nào trả hàng chục triệu yên cho sinh viên mới ra trường, dù họ có giỏi đến đâu. Ngược lại, những sinh viên tốt nghiệp thạc sĩ và tiến sĩ thậm chí có xu hướng gặp bất lợi về tiền lương suốt đời.
Chúng tôi đối xử thuận lợi với những người có thành tích cao ở nước ngoài vì chúng tôi hiểu rằng việc để những người có thành tích cao phát huy hết tiềm năng của họ sẽ dẫn đến cải thiện năng suất.
Trong ví dụ trước, chúng tôi đã so sánh 100 và 200 người biểu diễn, nhưng các lập trình viên và kỹ sư công nghệ có thể tạo ra sự khác biệt. Nếu một người có thành tích gấp 10 lần người bình thường thực hiện như mong đợi thì chỉ riêng người đó đã tạo ra giá trị gia tăng cho 10 người. Nếu có nhiều người như vậy, năng suất của công ty đương nhiên sẽ tăng lên.
Tuy nhiên, với hệ thống nhân sự công bằng, bình đẳng kiểu Nhật Bản thì dù không bằng người khác cũng chỉ có thể thực hiện nhiều nhất 1,5 đến 2 lần. Một người có cùng thành tích 10 lần sẽ gia tăng giá trị gấp 10 lần ở nước ngoài, nhưng ở Nhật chỉ gấp đôi. Đương nhiên, khoảng cách năng suất với nước ngoài ngày càng rộng.
Trước hết, chúng tôi sẽ đối xử phù hợp với những người có thành tích cao. Chỉ điều đó thôi đã khiến Nhật Bản trở nên năng suất hơn rất nhiều.
Satoshi Umemoto
Giám đốc đại diện viện nghiên cứu công nghiệp y tế.
“Nhân sự không công bằng” là một trong những yếu tố làm giảm năng suất lao động
Có nhiều lý do khiến năng suất lao động ở Nhật Bản không được cải thiện. Một trong số đó là ý tưởng tự đánh giá nhân sự của các công ty Nhật Bản. Trong đánh giá nhân sự của các công ty Nhật Bản, quyết định công bằng về lương, thưởng hay thăng chức là quan trọng nhất.
Bất kể bạn đang ở công ty nào, những người gia nhập công ty có cùng trình độ học vấn sẽ không có cùng mức lương, thưởng hoặc hạng công việc cho đến tuổi nghỉ hưu. Tiền thưởng có thể giống nhau trong năm đầu tiên, nhưng thường có sự khác biệt sau năm thứ hai, và về hạng công việc, những người không thể trở thành quản lý, những người có thể trở thành quản lý ngay cả khi họ trở thành quản lý và một số người thì không. Mức lương sẽ thay đổi tương ứng. Những người vượt lên phía trước sẽ hạnh phúc, và những người không thể vượt lên trước thường không hứng thú.
Nếu việc thay đổi công việc như ở phương Tây là bình thường, nếu không thú vị, có thể bạn sẽ nghỉ việc và thử bắt đầu lại ở một công ty khác. Tuy nhiên, Nhật Bản là một quốc gia mà việc làm suốt đời và thâm niên vẫn là nền tảng của hệ thống nhân sự, ngay cả khi nó đã sụp đổ đáng kể. Trong quá khứ, xu hướng đó thậm chí còn mạnh mẽ hơn, và nhiều người trong số những người hàng đầu là những người đã sống trong thế giới việc làm suốt đời và thâm niên.
Trong thế giới việc làm trọn đời, những phàn nàn và không hài lòng về nhân sự có xu hướng chấm dứt, và việc thăng chức cũng như tăng lương đòi hỏi một lý do thuyết phục. Ngay cả khi không thực sự hiểu nó, thì cũng cần một đánh giá nhân sự hợp lý và bạn không thể tranh cãi.
Bạn cũng cần có cảm giác bình đẳng. Mặc dù sự chênh lệch ngày càng lớn so với trước đây, nhưng Nhật Bản là quốc gia mà sự chênh lệch về lương giữa tổng thống và nhân viên là vô cùng nhỏ so với các quốc gia khác. Theo một cuộc khảo sát năm 2018 do Bộ biên tập Weekly Diamond thực hiện, khoảng cách lương giữa chủ tịch và nhân viên gấp 41,7 lần so với công ty có khoảng cách lương lớn nhất ở Nhật Bản.
Công ty đứng thứ 50 là 9,4 lần, tức là ít hơn 10 lần. Mức trung bình của Mỹ trong cùng năm là 361 lần, vì vậy có thể thấy khoảng cách ở Nhật Bản nhỏ như thế nào.
Càng ngày con người càng ít động lực khi làm việc tại Nhật Bản
Khi chúng ta phân loại nguồn nhân lực dựa trên hiệu suất, chúng ta có thể phân loại chúng thành ba loại: hiệu suất cao, hiệu suất trung bình và hiệu suất thấp. Những người có năng suất cao là "cao", những người bình thường là "trung bình", những người thấp là "thấp", v.v.
"Nhân sự công bằng" này là không đủ cho những người đạt hiệu suất cao. Giả sử rằng hiệu suất trung bình là 100. Thậm chí, có những người với thành tích 200, nếu mức lương gần như không chênh lệch, một số người sẽ nghĩ rằng họ nên làm việc nhiều như mức lương của mình. Năng suất trong bài báo này là "năng suất = công suất x thời gian x hiệu suất". Chỉ làm việc với mức lương có nghĩa là bạn sẽ có năng suất như một người có hiệu suất 100, vì vậy khả năng sẽ không thay đổi và bạn sẽ dành ít thời gian hơn.
Thật tốt nếu bạn có thể giảm thời gian làm thêm bằng cách rút ngắn thời gian, nhưng bạn có thể dành thời gian làm việc để lướt internet trong khi làm việc hoặc đọc một cuốn sách mà bạn quan tâm làm đầu vào. Một số người có thể lười biếng. Nếu vậy thì thật lãng phí. Điều này là do những người có thành tích cao sẽ không thể chứng minh năng suất mà họ đáng ra phải chứng minh. Đây cũng là một lý do khiến năng suất ở Nhật Bản không được cải thiện.
Ngoài ra, nếu bạn chỉ cần "tiết kiệm", nó vẫn có thể tốt. Một trong những vấn đề phổ biến nhất trong thực tế là nếu một nghệ sĩ đạt thành tích cao làm việc ở nước ngoài, họ sẽ thay đổi công việc sau khi trở về Nhật Bản. Điều này là do bạn sẽ thấy những người cùng thế hệ với mình ở nước ngoài đóng vai trò tích cực và ngày càng phát triển, đồng thời nhận được phần thưởng cao.
Khi điều đó xảy ra, thật nực cười và tôi không cảm thấy ý nghĩa của việc ở công ty hiện tại. Không có gì kết thúc nếu chỉ có kinh nghiệm ở nước ngoài và từ chức ngay sau khi bạn trở về Nhật Bản. Tôi nghe nói rằng một số công ty yêu cầu bạn viết "tôi sẽ không thay đổi công việc trong ba năm sau khi làm việc ở nước ngoài" để ngăn chặn việc nghỉ việc sau khi làm việc ở nước ngoài.
Mặt khác, một số công ty thúc đẩy những người đạt hiệu suất cao bằng cách làm việc ở nước ngoài.
Trong khoảng năm thứ hai, một công ty môi giới sẽ gửi nhân viên tiềm năng đến 15 thành phố ở nước ngoài trong chín tháng. Trong thời gian đó, một nhân viên trẻ đã chọn London vì anh ta được yêu cầu làm những gì anh ta thích vì anh ta không phải làm việc khi thấy một nghệ sĩ trẻ địa phương đang làm việc sôi nổi và nói: "điều tôi thiếu là một niềm đam mê", anh ta cho biết, và sau khi trở về Nhật Bản, anh ấy đã bắt đầu làm việc chăm chỉ. Mặc dù lương là một hệ thống hoa hồng, nhưng các cá nhân đã bị thuyết phục và chấp nhận nó, và kết quả là họ hài lòng với thu nhập của mình bằng cách nhận được một khoản hoa hồng lớn.
"Chức năng phát triển nguồn nhân lực" đang quá yếu trong nguồn nhân sự của Nhật Bản
Nhân viên Nhật Bản có ý thức về mục đích đánh giá và đối xử công bằng và bình đẳng, nhưng không có ý tưởng tăng năng suất thông qua nhân sự. Đó là điều tạo nên sự khác biệt so với các quốc gia khác, đặc biệt là các quốc gia phát triển khác.
Nếu bạn tra cứu bản dịch tiếng Anh của phòng Nhân sự, bạn sẽ tìm thấy bản dịch “Human Resource Department”. Viết tắt là HR. Từ HR đã trở nên khá phổ biến ở Nhật Bản trong khoảng 20 năm trở lại đây. Vì vậy, tôi nghĩ rằng có nhiều người không cảm thấy khó chịu với việc mô tả hay gọi bộ phận nhân sự là HR.
Tuy nhiên, nhân sự và HR về bản chất là những thứ khác nhau. "Nhân sự" nên được gọi là quản lý lao động, bao gồm tuyển dụng, quản lý chuyên cần, trả lương, thăng chức / thăng chức và phúc lợi. Mặt khác, "HR" nên được gọi là phát triển nguồn nhân lực. Điều này bao gồm đào tạo, lập kế hoạch nghề nghiệp hoặc huấn luyện. Tất nhiên, bộ phận nhân sự ở Nhật Bản cũng có chức năng nhân sự, và bộ phận nhân sự ở nước ngoài cũng có chức năng nhân sự. Mặt khác, trong trường hợp của Nhật Bản, trọng tâm là "vấn đề nhân sự." Vì vậy, có thể nói rằng ý tưởng về công bằng và bình đẳng là mạnh mẽ, và ý tưởng về tăng năng suất doanh nghiệp bằng cách phát triển nguồn nhân lực là yếu.
Ở nước ngoài, HR, tức là phát triển nguồn nhân lực, là trọng tâm chính, và tôi đã bối rối không biết làm thế nào để tăng năng suất của người lao động. Sự khác biệt này là nguyên nhân chính dẫn đến năng suất lao động chậm chạp trong nhiều thập kỷ của Nhật Bản.
"Đối xử thuận lợi cho những người có hiệu suất cao" là một lối tắt để cải thiện năng suất
Ví dụ, ở nước ngoài, những nghệ sĩ biểu diễn cao được đối xử với mức lương và địa vị cao. Không hiếm những nghệ sĩ vừa tốt nghiệp ra trường đã được chào đón với mức lương cao ngất ngưởng hàng chục triệu yên Nhật. Ở Nhật, hiếm có công ty nào trả hàng chục triệu yên cho sinh viên mới ra trường, dù họ có giỏi đến đâu. Ngược lại, những sinh viên tốt nghiệp thạc sĩ và tiến sĩ thậm chí có xu hướng gặp bất lợi về tiền lương suốt đời.
Chúng tôi đối xử thuận lợi với những người có thành tích cao ở nước ngoài vì chúng tôi hiểu rằng việc để những người có thành tích cao phát huy hết tiềm năng của họ sẽ dẫn đến cải thiện năng suất.
Trong ví dụ trước, chúng tôi đã so sánh 100 và 200 người biểu diễn, nhưng các lập trình viên và kỹ sư công nghệ có thể tạo ra sự khác biệt. Nếu một người có thành tích gấp 10 lần người bình thường thực hiện như mong đợi thì chỉ riêng người đó đã tạo ra giá trị gia tăng cho 10 người. Nếu có nhiều người như vậy, năng suất của công ty đương nhiên sẽ tăng lên.
Tuy nhiên, với hệ thống nhân sự công bằng, bình đẳng kiểu Nhật Bản thì dù không bằng người khác cũng chỉ có thể thực hiện nhiều nhất 1,5 đến 2 lần. Một người có cùng thành tích 10 lần sẽ gia tăng giá trị gấp 10 lần ở nước ngoài, nhưng ở Nhật chỉ gấp đôi. Đương nhiên, khoảng cách năng suất với nước ngoài ngày càng rộng.
Trước hết, chúng tôi sẽ đối xử phù hợp với những người có thành tích cao. Chỉ điều đó thôi đã khiến Nhật Bản trở nên năng suất hơn rất nhiều.
Satoshi Umemoto
Giám đốc đại diện viện nghiên cứu công nghiệp y tế.
Có thể bạn sẽ thích