Vào mùa xuân tới, Hitachi 6501.T sẽ áp dụng việc làm "loại công việc", sẽ làm rõ nhiệm vụ của từng vị trí và phân bổ nhân sự phù hợp nhất, cho tất cả khoảng 150.000 nhân viên tại Nhật Bản. Đây là một sự thay đổi lớn so với việc làm "kiểu thành viên" đã được các công ty Nhật Bản áp dụng theo truyền thống, chẳng hạn như việc làm tập thể, xếp hạng thâm niên và việc làm trọn đời. Hệ thống nhân sự đang trên đà phát triển do ảnh hưởng của virus corona mới, nhưng vẫn có một số quan điểm hoài nghi về việc liệu nó có bén rễ trong xã hội doanh nghiệp Nhật Bản hay không.
<Quan trọng đối với quản lý nguồn nhân lực toàn cầu>
Loại công việc là cơ chế mô tả nội dung công việc của từng bài đăng trong bản mô tả công việc (job description) và thuê, phân bổ nhân sự phù hợp nhất.
Hitachi hiện đang làm quản lý và đã áp dụng nó tại nhiều cơ sở ở nước ngoài. Với hoạt động kinh doanh truyền tải và phân phối điện của công ty điện nặng Thụy Sĩ ABB dưới sự bảo trợ của công ty, tỷ lệ người nước ngoài trong tổng số khoảng 310.000 nhân viên trên toàn thế giới cao hơn người Nhật, vì vậy nó cũng rất quan trọng về mặt quản lý nguồn nhân lực toàn cầu.
Hiroaki Nakanishi nói với Reuters rằng nhân viên Nhật Bản “không có cảm giác giơ tay và tự mình nắm bắt kết quả công việc” trong hệ thống nhân sự hiện nay. Theo một cuộc khảo sát nội bộ, Nhật Bản là nước kém nhất về mức độ tương tác. Tại Hitachi, họ kỳ vọng rằng thông qua loại hình công việc, nhân viên sẽ nhận thức được nghề nghiệp của họ và trau dồi kỹ năng của họ, đồng thời có thể nâng cao vị trí mong muốn ngay cả khi họ không có kinh nghiệm làm việc nhiều trong công ty.
<Cải cách nhân sự do thay đổi môi trường thúc đẩy>
Hitachi lỗ ròng 787,3 tỷ yên trong năm tài chính kết thúc vào tháng 3 năm 2009 sau cú sốc Lehman. Ông Nakanishi, người trở thành chủ tịch trong 10 năm sau đó, đã thúc đẩy sự chuyển dịch từ sản xuất sang các dịch vụ IoT (Internet của hàng hóa) và cắt bỏ các mảng kinh doanh như thiết bị và đồ gia dụng.
Ông Nakanishi nói: “mô hình kinh doanh tạo ra sản phẩm tốt với chất lượng cao và bán chúng đã trở nên khó thành công.
Trong thời đại sản xuất, "sự thụ động" được phép đáp ứng nhu cầu của khách hàng, nhưng trong đổi mới xã hội, điều quan trọng là phải xác định các vấn đề của khách hàng.
Hidenobu Nakahata, giám đốc Nhân sự (CHRO) của Hitachi, cho biết “cần phải có sự di chuyển chủ động. Sẽ tốt hơn nếu bạn là một loại công việc và biết công việc."
Liên đoàn các tổ chức kinh tế Nhật Bản là một "loại kép" sử dụng loại công việc trong khi tập trung vào loại thành viên trong "báo cáo của ủy ban đặc biệt về chính sách lao động quản lý" (báo cáo của ủy ban kinh tế và lao động) sẽ hướng dẫn phía quản lý trong trận chiến mùa xuân này. Hợp nhất hệ thống. Chủ tịch Nakanishi của Hitachi, đồng thời là chủ tịch của Keidanren, nói rằng đã có nhiều công ty thành viên đồng ý bất kể loại hình kinh doanh nào.
Ông Nakahata của Hitachi nói rằng động lực và kỹ năng của nhân viên lớn tuổi sẽ liên quan trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai trong bối cảnh phong trào kéo dài tuổi nghỉ hưu để đáp ứng với sự tiến bộ của xã hội già hóa. “Nếu chúng ta không đưa toàn bộ công ty Nhật Bản trở thành loại công việc, (nền kinh tế Nhật Bản) sẽ kiệt quệ” (Ông Nakahata).
<Các công ty và ngành khó kết hợp>
Sau đó, loại công việc có lan rộng và bắt rễ trong xã hội doanh nghiệp Nhật Bản không?
Giáo sư Hajime Ota thuộc khoa nghiên cứu chính sách tại Đại học Doshisha hoài nghi rằng "công việc được chia nhỏ, vì vậy có thể nói, rất khó để nhiều công ty chấp nhận nó, ngoài một số công ty lớn có thị trường lao động nội bộ." Một trong những nguyên nhân là do tính thanh khoản của thị trường lao động Nhật Bản thấp. Thời gian phục vụ của người lao động trong một công ty là khoảng 4 năm ở Mỹ, trong khi ở Nhật Bản là khoảng 12 năm.
"Có thể có khá nhiều người không đáp ứng được yêu cầu (của bản mô tả công việc)", ông Nakahata của Hitachi cho biết. Nếu không đạt yêu cầu, bạn có thể phải tìm một công việc khác, nhưng khi lớn tuổi hơn, không dễ tìm được một công việc ngoài công ty. Các công ty không thể dễ dàng bị sa thải vì quyền lợi của người lao động được đảm bảo sâu sắc.
Hitachi sẽ cung cấp cho nhân viên thời gian và cơ hội để có được các kỹ năng cần thiết vào năm 2012, điều này phản ánh loại công việc trong phần thưởng của họ. “Hitachi có 150.000 người Nhật. Có thể tạo ra một thị trường chỉ với điều này. Trước hết, chúng ta nên làm điều đó ở Hitachi" ông Nakahata nói.
Mặt khác, nhiều công ty không phải là các công ty lớn khi xem xét việc giới thiệu loại hình công việc đều cho rằng một “loại hình hỗn hợp” đánh giá không chỉ kết quả mà còn cả quá trình, giáo sư Ota của Đại học Doshisha chỉ ra. Trong loại hình hỗn hợp, ngay cả khi kết quả đạt được, quá trình có thể bị coi là một vấn đề và đánh giá có thể thấp, do đó "nhân viên có thể bị thu hẹp và khả năng của họ có thể bị cản trở." Người ta nói rằng có một mối lo ngại rằng một hoạt động như vậy có thể được nhìn thấy trong hệ thống "dựa trên hiệu suất", được tạm thời chú ý vào khoảng năm 2000 nhưng không bắt rễ và có thể dẫm lên vết nứt.
Cũng có sự khác biệt tùy theo ngành. Keiichiro Hamaguchi, Giám đốc viện nghiên cứu chính sách lao động (JILPT), Viện nghiên cứu chính sách lao động, nơi được cho là đã phổ biến tên gọi loại hình công việc ở Nhật Bản, cho biết những nỗ lực loại hình công việc trong ngành điện đang tiến triển trên cơ sở của các nhà máy. Ông tiếp tục và chỉ ra rằng phần lớn lực lượng lao động tại hiện trường được thuê bên ngoài thay vì được thuê trực tiếp.
Công nhân nhà máy, những người được coi là loại công việc điển hình ở Châu Âu và Hoa Kỳ, có nội dung công việc hạn chế trong phạm vi được mô tả trong bản mô tả công việc và từ góc độ của công ty, họ khá cứng nhắc hơn so với hệ thống loại của Nhật Bản. Trong các ngành công nghiệp như ô tô, tỷ lệ lao động thường xuyên tại các công trường sản xuất vẫn ở mức cao. Ông Hamaguchi chỉ ra "liệu các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản có áp dụng các hệ thống như GM và Chrysler?"
<Quan trọng đối với quản lý nguồn nhân lực toàn cầu>
Loại công việc là cơ chế mô tả nội dung công việc của từng bài đăng trong bản mô tả công việc (job description) và thuê, phân bổ nhân sự phù hợp nhất.
Hitachi hiện đang làm quản lý và đã áp dụng nó tại nhiều cơ sở ở nước ngoài. Với hoạt động kinh doanh truyền tải và phân phối điện của công ty điện nặng Thụy Sĩ ABB dưới sự bảo trợ của công ty, tỷ lệ người nước ngoài trong tổng số khoảng 310.000 nhân viên trên toàn thế giới cao hơn người Nhật, vì vậy nó cũng rất quan trọng về mặt quản lý nguồn nhân lực toàn cầu.
Hiroaki Nakanishi nói với Reuters rằng nhân viên Nhật Bản “không có cảm giác giơ tay và tự mình nắm bắt kết quả công việc” trong hệ thống nhân sự hiện nay. Theo một cuộc khảo sát nội bộ, Nhật Bản là nước kém nhất về mức độ tương tác. Tại Hitachi, họ kỳ vọng rằng thông qua loại hình công việc, nhân viên sẽ nhận thức được nghề nghiệp của họ và trau dồi kỹ năng của họ, đồng thời có thể nâng cao vị trí mong muốn ngay cả khi họ không có kinh nghiệm làm việc nhiều trong công ty.
<Cải cách nhân sự do thay đổi môi trường thúc đẩy>
Hitachi lỗ ròng 787,3 tỷ yên trong năm tài chính kết thúc vào tháng 3 năm 2009 sau cú sốc Lehman. Ông Nakanishi, người trở thành chủ tịch trong 10 năm sau đó, đã thúc đẩy sự chuyển dịch từ sản xuất sang các dịch vụ IoT (Internet của hàng hóa) và cắt bỏ các mảng kinh doanh như thiết bị và đồ gia dụng.
Ông Nakanishi nói: “mô hình kinh doanh tạo ra sản phẩm tốt với chất lượng cao và bán chúng đã trở nên khó thành công.
Trong thời đại sản xuất, "sự thụ động" được phép đáp ứng nhu cầu của khách hàng, nhưng trong đổi mới xã hội, điều quan trọng là phải xác định các vấn đề của khách hàng.
Hidenobu Nakahata, giám đốc Nhân sự (CHRO) của Hitachi, cho biết “cần phải có sự di chuyển chủ động. Sẽ tốt hơn nếu bạn là một loại công việc và biết công việc."
Liên đoàn các tổ chức kinh tế Nhật Bản là một "loại kép" sử dụng loại công việc trong khi tập trung vào loại thành viên trong "báo cáo của ủy ban đặc biệt về chính sách lao động quản lý" (báo cáo của ủy ban kinh tế và lao động) sẽ hướng dẫn phía quản lý trong trận chiến mùa xuân này. Hợp nhất hệ thống. Chủ tịch Nakanishi của Hitachi, đồng thời là chủ tịch của Keidanren, nói rằng đã có nhiều công ty thành viên đồng ý bất kể loại hình kinh doanh nào.
Ông Nakahata của Hitachi nói rằng động lực và kỹ năng của nhân viên lớn tuổi sẽ liên quan trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai trong bối cảnh phong trào kéo dài tuổi nghỉ hưu để đáp ứng với sự tiến bộ của xã hội già hóa. “Nếu chúng ta không đưa toàn bộ công ty Nhật Bản trở thành loại công việc, (nền kinh tế Nhật Bản) sẽ kiệt quệ” (Ông Nakahata).
<Các công ty và ngành khó kết hợp>
Sau đó, loại công việc có lan rộng và bắt rễ trong xã hội doanh nghiệp Nhật Bản không?
Giáo sư Hajime Ota thuộc khoa nghiên cứu chính sách tại Đại học Doshisha hoài nghi rằng "công việc được chia nhỏ, vì vậy có thể nói, rất khó để nhiều công ty chấp nhận nó, ngoài một số công ty lớn có thị trường lao động nội bộ." Một trong những nguyên nhân là do tính thanh khoản của thị trường lao động Nhật Bản thấp. Thời gian phục vụ của người lao động trong một công ty là khoảng 4 năm ở Mỹ, trong khi ở Nhật Bản là khoảng 12 năm.
"Có thể có khá nhiều người không đáp ứng được yêu cầu (của bản mô tả công việc)", ông Nakahata của Hitachi cho biết. Nếu không đạt yêu cầu, bạn có thể phải tìm một công việc khác, nhưng khi lớn tuổi hơn, không dễ tìm được một công việc ngoài công ty. Các công ty không thể dễ dàng bị sa thải vì quyền lợi của người lao động được đảm bảo sâu sắc.
Hitachi sẽ cung cấp cho nhân viên thời gian và cơ hội để có được các kỹ năng cần thiết vào năm 2012, điều này phản ánh loại công việc trong phần thưởng của họ. “Hitachi có 150.000 người Nhật. Có thể tạo ra một thị trường chỉ với điều này. Trước hết, chúng ta nên làm điều đó ở Hitachi" ông Nakahata nói.
Mặt khác, nhiều công ty không phải là các công ty lớn khi xem xét việc giới thiệu loại hình công việc đều cho rằng một “loại hình hỗn hợp” đánh giá không chỉ kết quả mà còn cả quá trình, giáo sư Ota của Đại học Doshisha chỉ ra. Trong loại hình hỗn hợp, ngay cả khi kết quả đạt được, quá trình có thể bị coi là một vấn đề và đánh giá có thể thấp, do đó "nhân viên có thể bị thu hẹp và khả năng của họ có thể bị cản trở." Người ta nói rằng có một mối lo ngại rằng một hoạt động như vậy có thể được nhìn thấy trong hệ thống "dựa trên hiệu suất", được tạm thời chú ý vào khoảng năm 2000 nhưng không bắt rễ và có thể dẫm lên vết nứt.
Cũng có sự khác biệt tùy theo ngành. Keiichiro Hamaguchi, Giám đốc viện nghiên cứu chính sách lao động (JILPT), Viện nghiên cứu chính sách lao động, nơi được cho là đã phổ biến tên gọi loại hình công việc ở Nhật Bản, cho biết những nỗ lực loại hình công việc trong ngành điện đang tiến triển trên cơ sở của các nhà máy. Ông tiếp tục và chỉ ra rằng phần lớn lực lượng lao động tại hiện trường được thuê bên ngoài thay vì được thuê trực tiếp.
Công nhân nhà máy, những người được coi là loại công việc điển hình ở Châu Âu và Hoa Kỳ, có nội dung công việc hạn chế trong phạm vi được mô tả trong bản mô tả công việc và từ góc độ của công ty, họ khá cứng nhắc hơn so với hệ thống loại của Nhật Bản. Trong các ngành công nghiệp như ô tô, tỷ lệ lao động thường xuyên tại các công trường sản xuất vẫn ở mức cao. Ông Hamaguchi chỉ ra "liệu các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản có áp dụng các hệ thống như GM và Chrysler?"
Có thể bạn sẽ thích