Nishimatsuya, nơi bán các sản phẩm dành cho trẻ em, đang vắng tanh khắp mọi nợi. Không chỉ cửa hàng trống mà bãi xe cũng trống. Tuy nhiên, doanh số bán hàng đã tăng trong 25 năm qua, đạt con số khổng lồ 142,9 tỷ yên trong năm tài chính trước đó. Tại sao nó lại
rất mạnh ngay cả khi vắng tanh như vậy? Tôi đã phỏng vấn trực tiếp người phụ trách kinh doanh.
■ Mục tiêu hướng đến là "vùng ngoại ô, 1000 chiếu (đơn vị của nhật), cửa hàng nơi bạn có thể đỗ xe trực tiếp"
―― Trong khi cải thiện hiệu quả kinh doanh ngay cả trong cuộc khủng hoảng corona, "các cửa hàng vắng tanh" vẫn là một chủ đề nóng. Đây có phải là những gì ông muốn?
[Giám đốc điều hành, trưởng bộ phận quản lý cửa hàng, ông Kazunori Sakamoto (sau đây gọi là Sakamoto)] Tôi muốn khách hàng mua sắm thoải mái mà không cảm thấy căng thẳng. Chúng tôi điều hành các cửa hàng của mình với tâm trí này.
Nói một cách cụ thể, Nishimatsuya nghĩ đến "những cửa hàng dễ mua sắm" một cửa hàng có cửa hàng độc lập với bãi đậu xe ở một địa điểm rộng khoảng 1000 chiếu ở ngoại ô, và phía ngoài cho phép bạn đỗ xe trực tiếp trước cửa ra vào.
Điều này giúp những khách hàng có con nhỏ khó di chuyển vào cửa hàng dễ dàng hơn, đồng thời đảm bảo đường di chuyển cho phép chúng di chuyển trong thời gian ngắn. Bằng cách dành nhiều không gian nhất có thể cho mỗi chiếc xe trong bãi đậu, bố trí được thiết kế để ngay cả những người không tốt trong việc đậu xe cũng không cảm thấy căng thẳng.
Nhiều cửa hàng được mở ở các vùng ngoại ô vì tránh được chi phí thuê mặt bằng cao và chi phí mở cửa hàng cao ở các khu đô thị đông dân cư. Nó có giao thông tốt và có một loạt các cửa hàng độc lập ở ngoại ô, nơi có nhiều gia đình mới. Làm như vậy, chúng tôi sẽ có thể cung cấp sản phẩm với giá thấp và chúng tôi tin rằng khách hàng sẽ có thể mua sắm thoải mái.
■ Về cơ bản là 2 nhân viên, nội dung công việc được đơn giản hóa đến mức tối đa
――Tôi cảm thấy rằng khó có thể nhìn thấy bất kỳ nhân viên nào trong cửa hàng?
[Sakamoto] Hệ thống cơ bản là có hai nhân viên cùng một lúc. Chúng tôi cố gắng vận hành các hoạt động để giảm bớt căng thẳng trong công việc, và về cơ bản chúng tôi không phục vụ khách hàng trực tiếp khách hàng khi khách hàng yêu cầu. Vì nội dung công việc đã được đơn giản hóa đến mức tối đa để ngay cả những người mới vào nghề cũng có thể thực hiện ngay được công việc như những người lao động bán thời gian lành nghề, nên tôi nghĩ rằng hiếm có công việc nào đặt nặng về tinh thần và thể chất.
Ngoài ra, có một thiết bị độc đáo để trưng bày các sản phẩm phương Tây, và tất cả quần áo đều được trưng bày trên các móc treo. Khách hàng không phải mở ra hoặc gấp lại mỗi lần và rất dễ dàng kiểm tra kích thước và mẫu. Về mặt này, chúng tôi đang nghĩ ra cách để mua sắm mà không bị căng thẳng.
Điều này loại bỏ nhu cầu cho nhân viên bán hàng lại, dẫn đến cải thiện hiệu quả công việc.
Nếu có 1000 cửa hàng, có những cửa hàng ở khu vực gần nhà, vì vậy không có gì căng thẳng về việc đi lại. Có vẻ như nhiều người đi làm bằng xe đạp.
■ Tôi nghĩ Nishimatsuya là "cơ sở hạ tầng xã hội"
―― “Akachan" có 118 cửa hàng (tính đến tháng 10), trong khi Nishimatsuya có 1006 cửa hàng (tính đến ngày 20 tháng 10), con số này gấp khoảng 10 lần. Mục tiêu của ông là gì để tiếp tục tăng số lượng cửa hàng thực trong thời đại mua sắm trực tuyến?
[Sakamoto] Từ phụ nữ mang thai đến trẻ sơ sinh và cho đến học sinh tiểu học, bạn có thể mua tất cả các sản phẩm hỗ trợ con bạn và gia đình với giá rẻ tại một cửa hàng. Chúng tôi đang hướng tới cái gọi là mua sắm một điểm đến, nhưng ngoài khuôn khổ của một doanh nghiệp bán lẻ như vậy, Nishimatsuya tin rằng nó có sứ mệnh như một "cơ sở hạ tầng xã hội" hỗ trợ các hộ gia đình nuôi dạy trẻ. Theo ý nghĩa đó, tôi muốn tiếp tục tăng số lượng cửa hàng.
Chúng tôi định vị dân số của khu vực thương mại trên mỗi cửa hàng là 100.000 người.
Lý do tại sao chúng tôi có thể mở một cửa hàng với dân số ít như vậy trong khu thương mại là trong 100.000 người, rất nhiều khách hàng là khách hàng lặp lại và có thể ghé đến cửa hàng chúng tôi nhiều lần. Đó là lý do tại sao bạn có thể duy trì một cửa hàng trong khu thương mại 100.000 người.
■ "Giá luôn thấp" dẫn đến niềm tin
―― Ông nghĩ lý do lớn nhất khiến khách hàng ghé lại nhiều lần là gì?
[Sakamoto] Về sản phẩm, "Everyday Same Low Price (ESLP)" (giá rẻ mỗi ngày) là tốt nhất. Bán hàng thông quan được đưa ra khi các sản phẩm theo mùa đang ở giai đoạn muộn, nhưng về cơ bản, giá thấp luôn khiến Nishimatsuya tin tưởng.
Một chiếc áo phông ngắn tay có giá 399 yên. Mặc dù đó là mức giá đi vào tâm trí khách hàng, nhưng nếu lần sau là 499 yên, người ta sẽ nghĩ rằng "lúc đó là giảm giá". Khi bạn quyết định chọn 399 yên, hãy giữ nó ở mức 399 yên. Tôi nghĩ điều quan trọng là khách hàng phải có độ tin cậy về giá thấp.
Đây là mong đợi của tôi, nhưng khi bạn đến cửa hàng, tôi nghĩ rằng hầu hết khách hàng sẽ đến Nishimatsuya sau khi quyết định mua những gì trước. Hơn nữa, thế hệ nuôi dạy trẻ không có thời gian. Vì vậy, chúng tôi đang suy nghĩ về cách lựa chọn sản phẩm, cách trưng bày để khách hàng có thể mua sắm thoải mái trong thời gian ngắn nhất có thể.
■ Có nhiều loại kích cỡ khác nhau, họa tiết và màu sắc được giữ đơn giản.
――Nói là việc lựa chọn sản phẩm cũng được lựa chọn kỹ càng, nhưng điều đó có làm thu hẹp phạm vi sản phẩm không?
[Sakamoto] Tôi muốn tăng số lượng "chủng loại" như tã trẻ em, sữa và quần áo khoác ngoài mùa đông cho trẻ em càng nhiều càng tốt, và tôi nghĩ đó là ý tưởng cung cấp nhiều sản phẩm cho khách hàng.
Tuy nhiên, tôi muốn tránh tăng số lượng sản phẩm tương tự giữa các loại. Ví dụ như áo khoác ngoài nếu có quá nhiều mẫu mã sẽ rất khó chọn. Chúng tôi sẽ phát triển kích thước một cách chắc chắn, nhưng chúng tôi sẽ cố gắng giữ cho các mẫu, màu sắc và hình dạng đơn giản nhất có thể.
Nó hơi lạc đề, nhưng tôi đã rất ngạc nhiên khi tôi chuyển công việc từ một nhà sản xuất thiết bị điện sang Nishimatsuya. Điều này là do ngành công nghiệp điện Nhật Bản tồn tại cho đến thời điểm đó, đã nâng đơn giá sản phẩm lên bằng cách thêm nhiều giá trị gia tăng và tạo ra lợi nhuận ở đó, nhưng Nishimatsuya lại có ý kiến ngược lại.
Nishimatsuya loại bỏ giá trị gia tăng nhiều nhất có thể khi phát triển các sản phẩm gốc. Nếu cần, chúng tôi sẽ thu hẹp các chức năng tối thiểu và tìm giá trị trong việc trả lại sản phẩm cho khách hàng với giá thấp. Có thể nói rằng một thái độ như vậy được duy trì trong quản lý cửa hàng.
■ Tôi nghĩ nó khác với quần áo may sẵn
―― Xin lỗi, Nishimatsuya không có cảm giác thời trang của một thương hiệu may mặc chuyên cung cấp quần áo trẻ em như H & M, ZARA và GAP. Đó cũng là một chiến lược không?
[Sakamoto] Cấu trúc của cửa hàng hoàn toàn khác với cái gọi là quần áo thông thường, mang lại cảm giác hợp thời trang như đặt một ma-nơ-canh trong cửa hàng, và tôi nghĩ chẳng ích gì khi theo đuổi điều đó.
Sau cùng, tôi muốn kêu gọi rằng Nishimatsuya là một cửa hàng không thể thiếu, nơi cung cấp các mặt hàng thiết yếu như một cơ sở hạ tầng xã hội. Lý do tại sao chúng tôi tiếp tục hoạt động trong thời kỳ corona tự kiềm chế là để hoàn thành vai trò của chúng tôi như một cơ sở hạ tầng xã hội.
Sữa trẻ em và tã trẻ em là nhu cầu thiết yếu hàng ngày. Nếu không có điều này, các bà mẹ sẽ trở nên căng thẳng và lo lắng hơn. Sản phẩm vệ sinh dành cho người lớn không được dùng lại cho trẻ sơ sinh. Vì vậy, tôi nghĩ cần phải tiếp tục cung cấp những nhu cầu thiết yếu hàng ngày như vậy ngay cả trong hoàn cảnh rất khó khăn như corona.
Như bạn có thể tưởng tượng, tôi không thể đưa con mình đi bất cứ đâu trong thời gian tự kiềm chế, và trong khi sân chơi có hạn, khi tôi đến Nishimatsuya, có một lối đi rộng và đứa trẻ đang thư giãn. Ngoài ra còn có đồ chơi và đồ ngọt nên bạn có thể giải tỏa căng thẳng cho người mẹ bằng cách mua sắm.
Trong tháng 4 và tháng 5, đó là tình hình khó khăn nhất, tôi nghĩ đó là một cửa hàng mà bạn có thể tận hưởng như vậy.
■ Nhắm đến "10% thị phần trở lên" trong thị trường liên quan đến trẻ em
―― Đó là kỷ nguyên giảm tỷ lệ sinh và kỷ nguyên mua sắm trực tuyến. Hãy cho chúng tôi biết chiến lược tương lai của bạn.
[Sakamoto] Dự báo doanh thu hàng năm của chúng tôi cho năm tài chính hiện tại là 156 tỷ yên, vì vậy chúng tôi là một công ty chưa đạt 200 tỷ yên. Có nhiều giả thuyết khác nhau về thị trường liên quan đến trẻ em, nhưng ước tính trị giá khoảng 2 nghìn tỷ yên.
Không còn nghi ngờ gì nữa, số trẻ em sẽ giảm do tỷ lệ sinh giảm và dân số già. Nhưng với những gì đã nói, thị trường 2 nghìn tỷ yên sẽ không biến mất trong 10 năm nữa. Trước hết, tôi muốn mở rộng thị phần một cách vững chắc. Chúng tôi đặt mục tiêu tăng 7-8% thị phần hiện tại lên 10% vào năm 2025 và tăng hơn nữa thị phần sau đó.
Về mua sắm trực tuyến, tôi nghĩ rằng các công ty có cửa hàng thực mạnh cũng sẽ trở nên mạnh hơn trực tuyến. Nếu chúng tôi có thể cung cấp các dịch vụ liền mạch giữa các cửa hàng thực và Internet, chúng tôi sẽ có thể mua chúng trực tuyến và tôi nghĩ chúng tôi cũng sẽ có thể ghé thăm các cửa hàng thực.
Trong tương lai, tôi muốn nâng cao hơn nữa các dịch vụ tận dụng cơ sở hạ tầng của 1000 cửa hàng, chẳng hạn như dịch vụ cho phép bạn nhận các sản phẩm đặt hàng trực tuyến với giao hàng miễn phí.
rất mạnh ngay cả khi vắng tanh như vậy? Tôi đã phỏng vấn trực tiếp người phụ trách kinh doanh.
■ Mục tiêu hướng đến là "vùng ngoại ô, 1000 chiếu (đơn vị của nhật), cửa hàng nơi bạn có thể đỗ xe trực tiếp"
―― Trong khi cải thiện hiệu quả kinh doanh ngay cả trong cuộc khủng hoảng corona, "các cửa hàng vắng tanh" vẫn là một chủ đề nóng. Đây có phải là những gì ông muốn?
[Giám đốc điều hành, trưởng bộ phận quản lý cửa hàng, ông Kazunori Sakamoto (sau đây gọi là Sakamoto)] Tôi muốn khách hàng mua sắm thoải mái mà không cảm thấy căng thẳng. Chúng tôi điều hành các cửa hàng của mình với tâm trí này.
Nói một cách cụ thể, Nishimatsuya nghĩ đến "những cửa hàng dễ mua sắm" một cửa hàng có cửa hàng độc lập với bãi đậu xe ở một địa điểm rộng khoảng 1000 chiếu ở ngoại ô, và phía ngoài cho phép bạn đỗ xe trực tiếp trước cửa ra vào.
Điều này giúp những khách hàng có con nhỏ khó di chuyển vào cửa hàng dễ dàng hơn, đồng thời đảm bảo đường di chuyển cho phép chúng di chuyển trong thời gian ngắn. Bằng cách dành nhiều không gian nhất có thể cho mỗi chiếc xe trong bãi đậu, bố trí được thiết kế để ngay cả những người không tốt trong việc đậu xe cũng không cảm thấy căng thẳng.
Nhiều cửa hàng được mở ở các vùng ngoại ô vì tránh được chi phí thuê mặt bằng cao và chi phí mở cửa hàng cao ở các khu đô thị đông dân cư. Nó có giao thông tốt và có một loạt các cửa hàng độc lập ở ngoại ô, nơi có nhiều gia đình mới. Làm như vậy, chúng tôi sẽ có thể cung cấp sản phẩm với giá thấp và chúng tôi tin rằng khách hàng sẽ có thể mua sắm thoải mái.
■ Về cơ bản là 2 nhân viên, nội dung công việc được đơn giản hóa đến mức tối đa
――Tôi cảm thấy rằng khó có thể nhìn thấy bất kỳ nhân viên nào trong cửa hàng?
[Sakamoto] Hệ thống cơ bản là có hai nhân viên cùng một lúc. Chúng tôi cố gắng vận hành các hoạt động để giảm bớt căng thẳng trong công việc, và về cơ bản chúng tôi không phục vụ khách hàng trực tiếp khách hàng khi khách hàng yêu cầu. Vì nội dung công việc đã được đơn giản hóa đến mức tối đa để ngay cả những người mới vào nghề cũng có thể thực hiện ngay được công việc như những người lao động bán thời gian lành nghề, nên tôi nghĩ rằng hiếm có công việc nào đặt nặng về tinh thần và thể chất.
Ngoài ra, có một thiết bị độc đáo để trưng bày các sản phẩm phương Tây, và tất cả quần áo đều được trưng bày trên các móc treo. Khách hàng không phải mở ra hoặc gấp lại mỗi lần và rất dễ dàng kiểm tra kích thước và mẫu. Về mặt này, chúng tôi đang nghĩ ra cách để mua sắm mà không bị căng thẳng.
Điều này loại bỏ nhu cầu cho nhân viên bán hàng lại, dẫn đến cải thiện hiệu quả công việc.
Nếu có 1000 cửa hàng, có những cửa hàng ở khu vực gần nhà, vì vậy không có gì căng thẳng về việc đi lại. Có vẻ như nhiều người đi làm bằng xe đạp.
■ Tôi nghĩ Nishimatsuya là "cơ sở hạ tầng xã hội"
―― “Akachan" có 118 cửa hàng (tính đến tháng 10), trong khi Nishimatsuya có 1006 cửa hàng (tính đến ngày 20 tháng 10), con số này gấp khoảng 10 lần. Mục tiêu của ông là gì để tiếp tục tăng số lượng cửa hàng thực trong thời đại mua sắm trực tuyến?
[Sakamoto] Từ phụ nữ mang thai đến trẻ sơ sinh và cho đến học sinh tiểu học, bạn có thể mua tất cả các sản phẩm hỗ trợ con bạn và gia đình với giá rẻ tại một cửa hàng. Chúng tôi đang hướng tới cái gọi là mua sắm một điểm đến, nhưng ngoài khuôn khổ của một doanh nghiệp bán lẻ như vậy, Nishimatsuya tin rằng nó có sứ mệnh như một "cơ sở hạ tầng xã hội" hỗ trợ các hộ gia đình nuôi dạy trẻ. Theo ý nghĩa đó, tôi muốn tiếp tục tăng số lượng cửa hàng.
Chúng tôi định vị dân số của khu vực thương mại trên mỗi cửa hàng là 100.000 người.
Lý do tại sao chúng tôi có thể mở một cửa hàng với dân số ít như vậy trong khu thương mại là trong 100.000 người, rất nhiều khách hàng là khách hàng lặp lại và có thể ghé đến cửa hàng chúng tôi nhiều lần. Đó là lý do tại sao bạn có thể duy trì một cửa hàng trong khu thương mại 100.000 người.
■ "Giá luôn thấp" dẫn đến niềm tin
―― Ông nghĩ lý do lớn nhất khiến khách hàng ghé lại nhiều lần là gì?
[Sakamoto] Về sản phẩm, "Everyday Same Low Price (ESLP)" (giá rẻ mỗi ngày) là tốt nhất. Bán hàng thông quan được đưa ra khi các sản phẩm theo mùa đang ở giai đoạn muộn, nhưng về cơ bản, giá thấp luôn khiến Nishimatsuya tin tưởng.
Một chiếc áo phông ngắn tay có giá 399 yên. Mặc dù đó là mức giá đi vào tâm trí khách hàng, nhưng nếu lần sau là 499 yên, người ta sẽ nghĩ rằng "lúc đó là giảm giá". Khi bạn quyết định chọn 399 yên, hãy giữ nó ở mức 399 yên. Tôi nghĩ điều quan trọng là khách hàng phải có độ tin cậy về giá thấp.
Đây là mong đợi của tôi, nhưng khi bạn đến cửa hàng, tôi nghĩ rằng hầu hết khách hàng sẽ đến Nishimatsuya sau khi quyết định mua những gì trước. Hơn nữa, thế hệ nuôi dạy trẻ không có thời gian. Vì vậy, chúng tôi đang suy nghĩ về cách lựa chọn sản phẩm, cách trưng bày để khách hàng có thể mua sắm thoải mái trong thời gian ngắn nhất có thể.
■ Có nhiều loại kích cỡ khác nhau, họa tiết và màu sắc được giữ đơn giản.
――Nói là việc lựa chọn sản phẩm cũng được lựa chọn kỹ càng, nhưng điều đó có làm thu hẹp phạm vi sản phẩm không?
[Sakamoto] Tôi muốn tăng số lượng "chủng loại" như tã trẻ em, sữa và quần áo khoác ngoài mùa đông cho trẻ em càng nhiều càng tốt, và tôi nghĩ đó là ý tưởng cung cấp nhiều sản phẩm cho khách hàng.
Tuy nhiên, tôi muốn tránh tăng số lượng sản phẩm tương tự giữa các loại. Ví dụ như áo khoác ngoài nếu có quá nhiều mẫu mã sẽ rất khó chọn. Chúng tôi sẽ phát triển kích thước một cách chắc chắn, nhưng chúng tôi sẽ cố gắng giữ cho các mẫu, màu sắc và hình dạng đơn giản nhất có thể.
Nó hơi lạc đề, nhưng tôi đã rất ngạc nhiên khi tôi chuyển công việc từ một nhà sản xuất thiết bị điện sang Nishimatsuya. Điều này là do ngành công nghiệp điện Nhật Bản tồn tại cho đến thời điểm đó, đã nâng đơn giá sản phẩm lên bằng cách thêm nhiều giá trị gia tăng và tạo ra lợi nhuận ở đó, nhưng Nishimatsuya lại có ý kiến ngược lại.
Nishimatsuya loại bỏ giá trị gia tăng nhiều nhất có thể khi phát triển các sản phẩm gốc. Nếu cần, chúng tôi sẽ thu hẹp các chức năng tối thiểu và tìm giá trị trong việc trả lại sản phẩm cho khách hàng với giá thấp. Có thể nói rằng một thái độ như vậy được duy trì trong quản lý cửa hàng.
■ Tôi nghĩ nó khác với quần áo may sẵn
―― Xin lỗi, Nishimatsuya không có cảm giác thời trang của một thương hiệu may mặc chuyên cung cấp quần áo trẻ em như H & M, ZARA và GAP. Đó cũng là một chiến lược không?
[Sakamoto] Cấu trúc của cửa hàng hoàn toàn khác với cái gọi là quần áo thông thường, mang lại cảm giác hợp thời trang như đặt một ma-nơ-canh trong cửa hàng, và tôi nghĩ chẳng ích gì khi theo đuổi điều đó.
Sau cùng, tôi muốn kêu gọi rằng Nishimatsuya là một cửa hàng không thể thiếu, nơi cung cấp các mặt hàng thiết yếu như một cơ sở hạ tầng xã hội. Lý do tại sao chúng tôi tiếp tục hoạt động trong thời kỳ corona tự kiềm chế là để hoàn thành vai trò của chúng tôi như một cơ sở hạ tầng xã hội.
Sữa trẻ em và tã trẻ em là nhu cầu thiết yếu hàng ngày. Nếu không có điều này, các bà mẹ sẽ trở nên căng thẳng và lo lắng hơn. Sản phẩm vệ sinh dành cho người lớn không được dùng lại cho trẻ sơ sinh. Vì vậy, tôi nghĩ cần phải tiếp tục cung cấp những nhu cầu thiết yếu hàng ngày như vậy ngay cả trong hoàn cảnh rất khó khăn như corona.
Như bạn có thể tưởng tượng, tôi không thể đưa con mình đi bất cứ đâu trong thời gian tự kiềm chế, và trong khi sân chơi có hạn, khi tôi đến Nishimatsuya, có một lối đi rộng và đứa trẻ đang thư giãn. Ngoài ra còn có đồ chơi và đồ ngọt nên bạn có thể giải tỏa căng thẳng cho người mẹ bằng cách mua sắm.
Trong tháng 4 và tháng 5, đó là tình hình khó khăn nhất, tôi nghĩ đó là một cửa hàng mà bạn có thể tận hưởng như vậy.
■ Nhắm đến "10% thị phần trở lên" trong thị trường liên quan đến trẻ em
―― Đó là kỷ nguyên giảm tỷ lệ sinh và kỷ nguyên mua sắm trực tuyến. Hãy cho chúng tôi biết chiến lược tương lai của bạn.
[Sakamoto] Dự báo doanh thu hàng năm của chúng tôi cho năm tài chính hiện tại là 156 tỷ yên, vì vậy chúng tôi là một công ty chưa đạt 200 tỷ yên. Có nhiều giả thuyết khác nhau về thị trường liên quan đến trẻ em, nhưng ước tính trị giá khoảng 2 nghìn tỷ yên.
Không còn nghi ngờ gì nữa, số trẻ em sẽ giảm do tỷ lệ sinh giảm và dân số già. Nhưng với những gì đã nói, thị trường 2 nghìn tỷ yên sẽ không biến mất trong 10 năm nữa. Trước hết, tôi muốn mở rộng thị phần một cách vững chắc. Chúng tôi đặt mục tiêu tăng 7-8% thị phần hiện tại lên 10% vào năm 2025 và tăng hơn nữa thị phần sau đó.
Về mua sắm trực tuyến, tôi nghĩ rằng các công ty có cửa hàng thực mạnh cũng sẽ trở nên mạnh hơn trực tuyến. Nếu chúng tôi có thể cung cấp các dịch vụ liền mạch giữa các cửa hàng thực và Internet, chúng tôi sẽ có thể mua chúng trực tuyến và tôi nghĩ chúng tôi cũng sẽ có thể ghé thăm các cửa hàng thực.
Trong tương lai, tôi muốn nâng cao hơn nữa các dịch vụ tận dụng cơ sở hạ tầng của 1000 cửa hàng, chẳng hạn như dịch vụ cho phép bạn nhận các sản phẩm đặt hàng trực tuyến với giao hàng miễn phí.
Có thể bạn sẽ thích